当一个小公司来了一个人才，要如何用好？每个老板头疼的话题，今天作者也来聊聊他的想法。

在小公司里，优秀人才是稀缺资源。因为大部分人才并不是培养出来的，而是通过大量的招聘筛选，碰运气碰到的。

而大部分人才也都有自己的个性，特立独行。

那么在面对这些人才的时候，要如何用好，是每个老板头疼的话题，今天我也来聊聊我的想法。

以下只是个人观点，不一定对，随便看看。

01

首先要放在对的位置上，有些老板认为业绩做的好的人就应该去做管理，去将自己的能力赋能给更多人。

我认为，让优秀的人赋能团队是没问题的，但是并不能直接因为个人业绩好，所以就让优秀的人才从个人工作，转向直接负责管理工作。

管理其实是先拥有后赋予的，而不是先赋予后获得的。

也就是如果一个人在没有主管的头衔的时候，他的影响力已经覆盖了这个团队，那么再顺水推舟的将他推到主管的岗位上。

如果他的影响力不足，就算赋予他主管的岗位，但他依旧无法行使管理的责任。

这种情况下，因为个人是被推上去的，并不是自愿的，管理和一线的执行工作也天差地别，所以很难做出好的成绩。

同时在解决问题的时候，个人也可能因为困难出现逃避的情况，这就是对团队的不负责任，会降低优秀人才对团队的影响力。

而老板看到这种情况，有时候又会通过加压、谈话等错误的方式处理，反而会将优秀的人才逼跑。

其实管理能力和影响力，都需要循序渐进逐步培养的。

02

但是对于小公司来说，这样的做法又是困难的。因为小公司通常没有足够的人力，需要一个中间层进行沟通与组织协调。

那这种情况下又该怎么办呢？

其实组织构架的安排和实际的工作可以是两码事。

组织构架还是可以金字塔的形式搭建，但只是用来解决沟通与协调问题，并不是让负责人全职去做管理工作。

可以将该岗位定义为组长，主要负责的还是自己的业绩，辅助解决小团队内部的问题，并完成上下层级之间的沟通协调工作。

用这样的方式在该岗位上，循序渐进的锻炼管理能力及建立其在团队内的影响力。

等真正拥有管理能力与影响力的时候，再把将其放在真正的管理位置上。

当然这也需要相对完善的管理体系，可以辅助他完成基础的管理工作，让他不用脱离个人业绩的主线，只用很少的精力就可以兼顾管理工作。