面对竞争愈发激烈的市场，产品要如何在众多同类选手中脱颖而出，找到自己的核心竞争力？可能你需要站在消费者、企业等维度做好考虑，比如找到自己的差异化竞争要素，并在企业维度提升数字化竞争力。本篇文章里，作者就总结了有关产品竞争力提升的几大方面，一起来看一下。

因为市场越成熟，C端产品功能也越来越标准化，作为产品经理，如何做出有竞争力的产品，在最近的工作让我有一些心得和想法，借着这个机会和大家分享一下，我相信也能够给大家一些思考。

一、从消费者角度，构建差异化竞争要素

我们在做产品经理的同学都知道，为了让产品更加具有通用性，可以复制产品能力或者实现产品的快速迭代改造，会根据产品能力进行结构拆解、分层组合。逐渐让产品变成标准化，具有代表性的产品就是SAAS产品和中台，都是快捷地去满足业务的个性化需求。

例如有一次和客户聊天，聊汽车行业数字化营销的一些心得体会，发现一年前在做蔚小理等汽车营销APP的架构和功能几乎都没有变化，还是社区、商城、爱车、聊天、我的，总感觉是大家互相学习（抄袭）的结果。

那么核心问题是，在当今竞争激烈的市场环境中，企业想提高营销产品的竞争力，如果你是营销负责人，怎么做出差异化竞争，将差异化营销独特的特点和价值融入产品，从而和竞争对手的产品形成鲜明对比，从而提高产品竞争力。

我认为总的原则是

1. 首先要做的深入了解客户需求，设计出有鲜明对比的产品；
2. 把差异化理念传播给消费者，更加了解到这些特点；
3. 消费者尝试了以后，促进消费者进一步传播。

以上3步就能形成增强回路，不断提高客户对产品的差异化认知。

产品本身没有做出差异化，希望借助营销宣传差异化，这样的方式走上了本末倒置的路。

差异化竞争，换个词也就是创新，是商业中极为重要的因素之一。

比如特斯拉定义了电动车，特斯拉做了大量的创新。比如降低了电池成本、辅助驾驶、汽车智能化、构建充电桩网络，埃隆马斯克都做了正确的选择。

• 比如沃尔沃的安全、奔驰宝马奥迪豪华；
• 比如元气森林0糖0脂0卡；
• 比如王老吉，想到怕上火。

消费者想到这些品牌，总有一个关键词在脑海里闪现，这就是品牌的最主要的特征已经映入到消费者心智。占领用户心智也是建立起品牌护城河的最最最重要的因素。

二、从企业角度，数字化提高企业效率，从而提升数字化竞争力

如何从传统企业转型到数字化企业，这是一个课题，但是数字化中也分为营销数字化到数字化营销，跟大家讲讲区别。

数字化改革发展到今天，业务已经走到了从传统线下业务，到利用数字化手段完成业务流程，实现了“营销数字化”，把业务搬到了线上，并且保留了数据。

原来汽车行业，通过经销商模式，主机厂负责给经销商批售，经销商负责和客户从接触到下单。现在可以通过线上下单，可以实时获得客户信息、订单信息，经销商和客户的沟通，也可以通过SCRM工具保存下来。这是营销数字化在做的事情。

这样做不仅仅只是“客户体验好”，从企业角度能够获得更多信息，做出更快更准的“数字化营销”决策，利用数据能够帮助我们快速知道谁要买、哪些地方要买，不买的原因是什么，还需要改进什么，客户在说什么。衡量一个公司的经营能力的重要指标是其经营颗粒度。

“营销数字化”和“数字化营销”两个词需要品，要细品。就像滴滴，核心能力是界面上看到的打车吗？肯定不是，背后的数据和算法才是驱动业务的核心能力，调度运力、智能定价控制供需等是数字化营销的实际应用一种方式。

举个例子：瑞幸。

可以了解下瑞幸这家公司，你可能知道瑞幸咖啡从美国上市收割美国人之后，请中国人喝咖啡，非常有中国民族精神的企业，曾经一度传出要倒闭的消息。看下最近的财务消息：

据瑞幸发布的2022年Q3业绩显示，该季度瑞幸净收入增长65.7%至38.9亿元，新开门店651家，月均交易客户数同比增长70.5%，净利润超5亿元。自营门店新增405家，主要集中在一、二线城市；联营门店新增246家，主要覆盖低线城市。其中，联营门店在该季度的增长更为强劲，收入约8.99亿元，同比增长116.1%，占净收入总额的23.1%。

为什么瑞幸从倒闭还赚钱了，还不是一点半点，是净利润超5亿了，瑞幸门店已经超过星巴克，为什么呢？

瑞幸从“卖咖啡”到“卖算法”的转型，整个公司就像庞大的机器，标准化的让每个环节高效决策和执行。

人员管理：线上订单必须2分钟内完，否则扣绩效；食材盘点，比如剩余牛奶应该剩500ml，结果用完了，系统就会标红，发现食材浪费过多的门店，就会被追责。

进货决策：根据订单量，自动推送进货量，即使没经验也能很好的控制库存。

门店选址：瑞幸在附近写字楼订单较大，瑞幸就会提醒增开一家，如果选址不如预期，就会提醒选址问题。

衡量一个公司的经营能力的重要指标是其经营颗粒度。细品！

三、从企业角度，矩阵型组织提升管理效率，从而提升组织竞争力

一个产品面向市场，在企业内部需要多方位的支撑。产品经理负责设计产品功能，技术实现产品，运营来支持产品运行，客服要给客户答疑。

从客户角度看这是一个完整的产品，但从企业角度因为精细化分工让效率最大化，部门之间如何高效协作、持续性协作，避免部门之间踢皮球，谁来牵头、奖惩方式、汇报关系等等都是需要解决的问题。

很多时候，我看到的烟囱式部门，部门之间缺少协同就会发现很多沟通问题，每当出现大问题的时候，才会拉在一起开大会，去解决发生的问题。根本性问题还是在于组织协同。

怎么样的一个组织，能够做出一个让用户满意的产品就成为了重要课题？

引入一个概念：矩阵式组织！

通过建立长期的项目管理部门和组织，拉动各个部门人员，组成一个项目团队，长期的来保证项目的可持续发展。

传统方式怎么做，比如做社区，产品经理收集需求，运营提供需求，产品完成开发后，运营来完成内容搭建。项目完成后，产品和运营就没有直接的联系，只有当出现问题，才会进行沟通。

矩阵式组织怎么做，从项目开始就立社区项目部，产品和运营共同完成产品后，需要互相了解并提出运营要求，产品要求，项目负责人评估项目完成情况，制定KPI，产品和运营都要为KPI负责，都会直接影响各自的项目绩效。项目组长期存在，不会因为产品开发结束而结束。

这就是矩阵型组织的价值！