不少互联网人可能都对写周报这件事感到“深恶痛绝”，这就不禁让人思考起一个问题，即周报本身存在的意义是什么，撰写周报这件事，要如何才能变得更加科学。本篇文章里，作者就互联网公司普遍存在的周报这件事进行了解读，一起来看一下。
就在前几天，几个大厂的朋友从北京来南京找我玩，他们到酒店后的第一件事，不是去吃饭，而是拿出电脑开始写起了周报。
关于写周报这件事，朋友A之前就跟我打电话吐槽过，我自己也听说过一二：据朋友A所说，他曾经有一次周报写了8000多字，还有更离谱的，朋友B是个女生，她曾在周六凌晨4点跟我打完电话后，忙着去写周报了。
我自己在离开虎嗅后，也曾入职过阿里系做品牌方面的工作，那段工作时间不长，前前后后大概10个月，当然，也是要写周报的。不过，我当时写的周报也远远没有其它大厂那样卷，更多的像是在规定时间“交公粮”——复盘过去一周的工作，梳理下周工作计划。
可能是我赶上了好时候，也有可能是因为当时公司经营得还不错，在业务规划上也比较务实和保守，所以当时对于写周报这件事，并没有很反感。但最近两年，大家对于周报明显敌意陡增——很痛苦，但还是要写，有的公司甚至还要求写日报，企业的另一边，老板们也很焦虑，业务进展不顺的第一反应往往都是抓人效，最后落实到行动上，首先就是周报得写好。
那么问题来了，周报写得好，真的能让企业业绩变好吗？
答案是否定的。因为从管理角度来看，周报充其量只是事后复盘的一种方式，它有别于会议，并不具备实时性和快速性，可能有些人会反驳我，认为周报是组织交流、上传下达的重要渠道。
但事实上，一次好的周报应该是有反馈的，但反馈的效果往往由你的直系leader决定，问题就出在这里，你可以是一个非常努力的人，但你不能要求你的leader跟你一样认真。
而且，比写周报更加头疼的，是你的同事比你更卷。
因为周报是以周为单位的汇报机制，放在实际工作场景中，绝大多数公司或者部门在以周为单位的时间切片里，并不会有太多的大事件发生，这么做，只会放大原来事情的重要性，加上每家公司的管理经验和业务逻辑有所不同，并不具备普适性。
所以从这个角度来看，我们是可以合理质疑周报的科学性。
某种程度上来说，国内现行的管理方式是相当僵化的，即便是像腾讯、阿里这样的大公司，很多还是唯领导是从，这和长久以来应试教育下班主任式管理脱不开干系。
所以我们经常能听到这样的故事，某某某离职，后来成立了一家传奇公司，单就这方面来说，国外要比我们更早意识到这些问题，所以亚马逊才会有六页纸文化、著名的“20%时间”规定才会在谷歌发芽。
这些举措目的指向很明确——鼓励创新发生，但前提得在公司内部。所以在收购推特后，当马斯克要求程序员写周报，具体到代码行数时，就掀起了轩然大波，不少反对者声称这种做法实在太过了。
针对这块，人类学家大卫·格雷伯写过一本书，书名叫《狗屁工作》。格雷伯的“狗屁工作”论认为，现在很多人正在遭受精神暴力，陷入日复一日无意义的工作死循环里。
我倒认为，这是社会进步的必经之路，格雷伯的观点固然有一定道理，但未免过于理想化了，就拿写周报这件事来说，出发点和动机并没有错，错就错在最后演变成一项工程：而且是面子大于里子。
为什么这么说呢？
这篇文章我们就来好好掰扯掰扯。
在过去，好的商业的立足点往往是一个好点子，微软、苹果，包括打败福特T型流水线的通用汽车，就是典型的例子。
但随着时代发展，现在好点子占领市场变得越来越难以实现。包括我们所熟悉的世界顶级产品经理乔布斯，也吃过这样的亏，人们只听说当年乔布斯曲线救国、二度执掌苹果，却容易忽略当时他回归苹果的第一件事，就是优化组织、砍掉了多余的产品线。
这样的变革其实一直在发生。
如果你关注互联网科技圈的话，你会发现，今天的硅谷已经是硅谷有限公司了。而那些创造和主宰硅谷的人，已经从以沃兹（苹果公司联合创始人）为代表的高智商科学怪杰，变成了以约翰·杜尔（硅谷顶级投资人）为代表的生意人，后者曾经写过大名鼎鼎的《这就是OKR》。
外界很难想象，作为凯鹏华盈的创始人，约翰·杜尔拥有兼具战略分析和执行热情的完美人设，他的投资宗旨是当一个“创造未来的传教士”，所以他的行为指南可以大致总结为——通过“量化宏大目标”的OKR，把愿景和目标量化成切实可行的、深刻连接当下的实践。
后来的故事可能大家都听说过，这个起源于德鲁克的目标管理，后来被英特尔公司引用，并在谷歌发扬成教科书一般的组织管理系统。但到了国内，不知道是水土不服，还是有人有意为之，OKR成功取代PPT，成为新晋“画饼工具”，体现在组织上，就是员工周报字数越写越多，业务反倒越来越差。
这里有一个管理者极易犯错的地方：抓人效是对的，但千万不能流于形式主义。
我们可以做一个简单的推导，也就是大家常说的同理心，换位思考一下，如果你作为leader，你是愿意把时间和精力放在周报的精心谋划上，还是更愿意把问题拎出来、去约你的leader时间寻求意见，我想绝大多数人都会选择后者。
原因很简单，第二种做法的出发点，是站在解决问题的角度。这时候，可能会有人反驳说，“领导们都很忙，尤其在一个大部门里，一个人管着几百个人，领导根本没时间听你掰扯，周报是最好的向上沟通的形式。”
这个观点就更好击溃了：
既然如此，我们是不是应该取缔周报？
的确，现在的就业环境的确对年轻人不太友好。山姆·沃尔顿是大名鼎鼎的沃尔玛创始人，他曾在《富甲美国》书中谈过这个问题：以前，只要你聪明伶俐，愿意埋头苦干，就足以在公司得到一切机会，但今天公司的组织结构变得越来越复杂，普通人很难有冒头的机会。
但只要你认真思考一下，上述问题就变成了“管理者究竟应该如何做管理”。选择很重要，就像我前面谈到的，周报归根结底，可以抽象成向上沟通的一种方式，向上沟通并无对错，但形式分优劣。
而且，一般来说，如果你的公司过于形式主义，我相信让你反胃的可能不仅仅是写周报这件事，或许你更应该思考的是“要不要换家单位”。
接着上面的话题聊，其实关于周报这件事，自流行以来，发生过不少变化。尤其是近两年，国内企业服务领域火了之后，不少协同办公玩家花在上面的心思，可谓是煞费苦心。比如“老板给员工写周报”这件事，相信很多人看了之后只能感慨一句：得亏诺贝尔没有设立管理学奖。
为什么这么说？且听我跟你好好分析一下。
先从国外的工具型软件开始说起，无论是Notion、Slack，还是更垂类的Airtable、Hipchat、Zoom，他们的出发点，都是在通用管理逻辑下诞生的、用于节省沟通成本的工具。比如Zoom，起初它爆火的原因，很大程度上是因为它足够简单，网页端点开链接就能进入会议。
而且，他们虽然也是PaaS逻辑，但都有着自己的绝对防线。但到了国内，这些工具似乎都茫然了，本该盈利的小平台逻辑，被迫变成了大平台、大生态逻辑。
钉钉从早期的IM工具，到现在和阿里云绑定在一起，虽然盈利情况未知，但也算一种窘境下的尝试；主打PLG的飞书，产品确实不错，但定价逻辑属实有点让人看不懂，依然没有跳脱出传统软件公司的方式；反观产品逻辑没那么PLG的企业微信，倒是在下沉市场打出了自己的一片天。
所以，国内的组织管理，在很大程度上是被这些工具带偏了——起初人们并不讨厌钉钉，只是反感打卡和被实时掌控的感觉，周报也是如此。
换句话说，企业服务尤其是协同办公类玩家想要突围，产品打造应该是建立在常识基础上的效率优化，但要注意的是，差异化不等于一味的标新立异。
再聊回“老板给员工写周报”这件事，把它当成一种卖点，出发点的确很清新脱俗。
但只要认真想一想，就能发现这是禁不起推敲的。且不论老板愿不愿意每周静下心来、认认真真写，员工愿不愿意耐着性子把周报看完，单单从务实的角度，周报本身存在的意义，就两块——复盘过去的工作、明确之后的工作，既然如此，为什么不直接开个会，或者群里@责任人来得更快速些。
姜文有部著名的电影——《让子弹飞》有句经典的台词——谁会把心里话写在日记里，写出来的那能叫心里话吗？其实就是最好的形容。新眸曾在《中国互联网需要一场“人效革命”》一文中，详细谈过这个问题：早前引以为傲的大组织，如今却成为掩盖创新困境的挡箭牌，是加还是减，成了整个行业的一道哑谜。
所以在华为的任正非看来，企业是否垮掉，完全取决于自己，取决于管理是否进步。外延的基础是内涵的做实，内涵往往在于公司各级管理体系是否优化。如果从这个角度来看，大厂员工不愿意写周报，其实是管理层值得反思的问题，而且，形势已经十分迫切。
临近结尾，有的人可能会问，那周报还值不值得写、要不要接着写？
我的建议是，如果非必须，还折腾团队，最好不要；如果要，那一定是另作它用。
拿我们自己团队来说，我们也写周报，但关注点不在描述过去一周的工作，梳理下周的工作计划，而是放在了3个方面：
我们团队很小，而且，所属的行业也比较特殊，所以不具备任何参考性。在公司内部，我们把周报定位为——主要是写给自己看。而且，经过1年多的实践，发现这样做的确有点用，但不多。
同样的道理，适合字节跳动的管理方式，也并非适用于百度和腾讯，我们都应该清楚，那些成功的管理法则，最终都变成企业文化的一部分，而非一部分的企业文化。
话说到这个份上，你要不要这篇文章转给你leader？
作者：桑明强
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