在SaaS产品准备面向市场时，如何定价这个问题，就被摆上了台面，某种程度上，SaaS的定价也可以等于SaaS的定位，因为它圈选了不同的客户群体，也潜在地影响着SaaS产品的市场竞争力。那么SaaS定价问题，该怎么解决？
定价是营销学里的一个重要主题，价格如果定不好，步步可能都是坑。
SaaS 定价就是在选择不同的客户群体，它决定了 SaaS 的客群分布、市场规模以及在哪个层次和谁竞争。也就是说，SaaS 定价就是在给 SaaS 定位。此外，定价还决定了企业经营的收入和利润，决定了资源配置与价值链，决定了 SaaS 的市场竞争力。
以国内知名的 A 协同 SaaS 和 B 协同 SaaS 的定价版本为例：
2022 年 3 月，A 首提商业化路径：在免费的标准版基础上，推出专业版、专属版和专有版三个商业化版本。
A 的专业版面向中小企业，年费为 9800 元；专属版面向大企业，可应企业需求定制功能，年费为 10 万元起；专有版主要面向政府、大型金融机构等，一般部署在安全性更高的私有云上，定制化程度最高，年费为 100 万元起。
而 B 协同 SaaS 从一开始就和 A 在战略上错位布局。A 更看重中小企业，B 就主打中大型客户市场。
B 的拓客重点我们从其定价就能看出：B 的基础版适合 100 人以内的小型团队；商业版适合 500 人以内的成长型企业；企业版是大型企业首选。
同样是面向中小企业，A 的专业版按组织收费，一年 9800 元；而 B 的商业版按人头数收费，比如，对于一个 25 人的组织来说，用 B 的专业商业版需要 2.4 万元。二者的服务细则略有差别，但二者的价格差别还是蛮大的，对于中小企业来说，在成本上可能 A 会更友好。
实际上，这恰好反映了 B 的定位——主要面向中大型客户，价格设置比较巧妙地起到了筛选客户的作用。
影响 SaaS 价格的因素很多，比如成本、地域、政策等等。抽象到经济学层面，主要有两块：
一是供求影响价格。从供给侧看，赛道选手越多，竞争越是激烈，价格可能越低；赛道选手越少，竞争越小，可能价格越高。从需求侧看，SaaS 具有规模效应，同一产品，客户规模越大，客户越多，成本被摊薄得越多，SaaS 价格可能越低；客户越少，成本分摊就越少，价格可能越高。
二是价值决定价格。价格是商品价值的一个外在表现，价格以价值为基础并围绕价值的平均水平上下浮动。价格受供求影响，但最终还是由价值决定。
一般而言，SaaS 有三种定价逻辑，分别是基于「成本」定价、基于「竞争对手」定价和基于「价值」定价。
即企业根据原材料和劳动力等所耗费的成本来确定价格。覆盖成本是定价的底线，所有客户带来的毛利需要覆盖全部固定成本。这种定价方式的优点是，内部成本相对容易计算，成本加上利润空间就是需要确定的价格。
这种定价方式也有问题——成本处于变动不居的状态，新员工、供应商报价的变动、营销费用的变动等都会造成成本改变，一旦公司无法及时修改产品报价，原来的利润率或无法维持。而且，客户不在乎 SaaS 公司的成本，他们感知的价值与 SaaS 公司的成本之间可能不对等，他们看的是产品解决问题所带的价值。
另外，基于成本定价，这一方式决定了你的产品价格竞争力可能受到影响，你的成本高，你的研发效率和组织效率低于行业平均水平，你的产品价格就高，竞争力就会低于行业平均水平。这对参与竞争不利，很多 SaaS 公司已经不再采用成本定价模式了。
即以竞争对手的价格作为基准进行定价。这种定价方法适合标准化服务产品，只有标准化了，与竞争对手有了可比性才能有的放矢报价。贴着竞对报价，优势是价格不会偏离行业水平太远，客户不会觉得你的产品太贵或太便宜。价格跟着竞对走也会存在问题，自己公司的产品和价格在市场上没有独特性和差异性，难以找到自己的空间。
价格战是一个根据竞争对手报价的典型的例子。价格战是最容易选择的一种战略，打不过就降价，甚至采取免费策略。实际上，SaaS 行业免费的打法也陆续销声匿迹，这证明打价格战并不可行，惨烈的价格战让产业没有赢家。SaaS 需要客户持续买单，客户感受到价值是建立长期合作的基础。因此企业需要好好练内功，聚焦优势领域做出价值，同时能够形成产业的生态。
如果不想打价格战，需要在专业上下功夫，苦练内功。只有把服务和交付做好，让客户认可 SaaS 的价值，对方才会持续投入。
即产品和服务建立在客户对价值认知的基础上。在SaaS 行业，更多人认可基于价值的定价，因为 SaaS 公司的使命就是为客户提供价值，客户愿意为价值付费是价格变现的前提。
一般而言，客户获得的价值大于购买 SaaS 产品的费用与转换旧产品的成本之和，这时客户才愿意购买你的产品。转换成本包括数据迁移、人员培训、产品使用风险等，SaaS 软件在产品设计的时候要考虑如何让客户快速平滑地过渡到你的产品。
上面提到“不打价格战，打价值战”，就是主张 SaaS 厂商为客户提供有价值的产品和服务而竞争。实际上，价值做到位了，SaaS 的价格也就顺理成章实现了。打价格战，往往损失的是价值，最终受伤的是厂商和客户。
了解了 SaaS 定价的底层逻辑之后，另外还有一些定价技巧：
锚定效应是一个心理学概念，在做定量估测时，起始值像锚一样制约着估测值并导致判断和决策出现偏差的心理现象。
在市场营销中，消费者通常会把记忆中的特定价格，或特定情境中出现的特定数字作为价格锚，在这个参考点的基础上，形成了对产品价格的推断。
比如，某协同办公产品的三个商业细分版本就很好地运用了锚定效应。如图，中间的专业版定价是左侧标准版的 1.6 倍，右侧旗舰版定价是中间专业版的 1.5 倍，而从享受的权益来看，权益增长幅度远超过价格的增长幅度。
比如，专业版允许 100 方视频会议，旗舰版允许 500 方视频会议，后者是前者的 5 倍；云端存储后者是前者的两倍多；而后者的价格只是前者的 1.5 倍，你说旗舰版是不是超划算？
而且，SaaS 公司在最右侧的醒目处打上了“最受欢迎”的标识，这种引导给人一种心理暗示，这就意味着，你选择最右侧的旗舰版是最划算的，而且它告诉你，大家也都是这样选的，这是最受欢迎的版本。
这样你就会不自觉地选择旗舰版。在这种情境下，左边的标准版和专业版，实际上扮演了价格锚的角色。这也说明，定价是一门讲究艺术的技术活，做好了可以事半功倍。
撇脂定价法，这是一种形象的说法，像从牛奶中撇取奶油一样，指在产品生命周期的最初阶段把产品价格定得很高，以求最大利润，尽快收回投资。该定价方法需要具备一定的条件，比如竞争者难以用同样的价格参与竞争、顾客接受这种高价、你自己的产品价格与质量必须匹配等。
微软、英特尔、甲骨文等行业巨头都是运用撇脂定价策略的高手，他们推出市场技术领先的产品时，一般都会刻意减少供给，谋求短期利润最大化，等竞争对手跟上来时，再采用价格战的方式，用前期赚到的利润来打压对手，然后再推出新产品，如此循环。
撇脂定价法被人比喻为“给竞争对手的镶着金边的邀请函”，竞争对手嗅到高价的气息一定会飞扑过来。也有使用这种方法的 SaaS 企业，但推进时需要谨慎，这种追求短期利润最大化的定价策略，比较适合市场周期短的产品，反复使用容易失去客户的信任，如果处置不当，就会得不偿失。
渗透定价与撇脂定价打法截然不同，甚至路子相反，它是指企业把新产品的价格定得相对较低，以吸引大量顾客，向市场慢慢渗透，从而提高市场占有率；获得稳定的市场地位之后，就开始逐渐提高销售价格。
免费策略是渗透定价的一种极端形式。比如腾讯会议是腾讯云旗下的一款音视频会议软件，于 2019 年 12 月底上线。2020 年 1 月 24 日起，腾讯会议面向用户免费开放 300 人的会议协同能力。在腾讯会议发布 8 个月后，用户数即突破 1 亿，腾讯会议在国内基本占据了头部位置。
免费午餐不可能永久持续下去。后来，腾讯会议逐步收回免费版的使用权限，同时更新付费会员的功能，以推动付费会员的增长 (比如个人用户的会员价格也从此前的 30 元/月将调整至 98 元/月起）。这便是一种渗透，通过定价慢慢占领市场。
这种策略适合产品生命周期比较长的产品。实施渗透定价的 SaaS 企业比较多，它有利于拉拢客户，大家都想以低价换市场，实际上，最后又宿命般回到了价格战的老路上。
定价就是定位，就是确定企业在市场竞争中的位置，它也是企业产品商业化变现的必经之路，可以说，定价已经成为企业健康发展的战略工具。
全球有很多知名的定价咨询公司，比如麦肯锡、波士顿咨询、贝恩咨询、西蒙顾和等等。其中，贝恩总结了五条定价法则：注重差异化、以价格换利润、落实合同条款、减少利润漏损和调整产品组合。这些咨询公司的定价服务做得风生水起。
参考资料：
作者：周效敬；编辑：燕子
来源公众号：牛透社（ID：Neuters），企业服务洞察者。
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