编辑导读：一件事情做不做，怎么做，没有标准答案。判断能力更多的，是通过分析、经验、甚至想象，推测出最高性价比的选项。在产品工作中，判断力体现在什么地方？本文作者对此进行了分析，希望对你有帮助。
依然很清晰地记得，第一次跳槽，面试一家独角兽企业的场景。一个开放性问题，面试官问我在个人认知里，这个岗位最核心的能力是什么。我几乎把记得的名词说了个遍，都不满意。直到最后的虚心求教，面试官才给出了他的答案，判断力。
时至今日，工作越来越久，经验越来越丰富，已经很难苟同答案的唯一性，但不妨碍这种能力在产品工作中起到重要作用。
在通俗的定义中，判断力指是对思维对象是否存在、是否具有某种属性以及事物之间是否具有某种关系的肯定或否定的能力。
映射到日常工作，其实就是一个事儿做不做，是这样做还是那样做。当然大多数事务不存在非黑即白的明确界限，而摆在眼前的选项也不会有所谓标准答案。判断能力更多的，是通过分析、经验、甚至想象，推测出最高性价比的选项。
不同于产品经理的入门阶段，门前与门后的距离，可能会是很多年的历练与挫折，也可能就是“叮”的一声突然醒悟。产品经理走向好的开始，就是从日常庞杂的事务中跳出来，开始主动、独立思考。而这种思考的一方面体现，就在于判断力。
往大了说，判断力能够帮助自己分辨出所在的企业、行业是否能够满足个人发展，往小了说，判断力能够帮助自己甄别需求的真伪、方案的可行。
分享一个血腥但现实的例子：在多年前的一段工作中，我参与到了一个大型项目。因为整个产品体系很复杂，产品端异常的多，所以有十多个PM一起协同。大家通力合作，早期版本很快就上线运行了。就在项目一片向好，开始进入正常迭代优化的时候，问题出现了。某个产品经理A，对于各种需求来者不拒，经常通宵达旦地满足各方需要。各个客户端都是业务强关联，任何改动都是牵一发而动全身，任何问题也会直接导致全线障碍。因为A单方面受理需求，整个业务线都跟着调整。久而久之，项目发展严重滞后，但产品团队却又每天忙得不可开交。
问题的最终爆发是财会业务存在合规隐患，公司莫名其妙亏了几千万还被监管机构调查。排查到根源，就是业务存在纰漏，内部人员可以钻空子。最终的结果是A被踢出项目组，边缘化，直至被淘汰。涉事需求方也因为欺诈嫌疑，被立案调查。而我在事件中做得最正确的，就是冥冥之中感觉有问题，所以没有把功能排进我的客户端。
好的产品经理，一定具备良好的判断力。结果导向的当下，没有功劳就没有苦劳，苦哈哈地工作并不一定有好结果，聪明的工作却一定不会背锅。虽然我一直认为“不粘锅式”的产品并不会有好的发展，但如果是完全能够避免的麻烦又何乐而不为呢。
简单解析判断力，就是通过对产品工作的分析，得出做或不做的结论。这看似非此即彼的结果，背后却是一套严密、系统的思维过程。
所有的事情，都可以通过各种维度来衡量其价值。价值可以是实际的营收，也可以是用户数、活跃度、成交量、浏览量等等正向因素。而价值的目标对象，包含了企业、用户、个人。
就像前面说到的，判断力的最终结果，是推测出最高性价比的选项。我们总是可以通过各种方法，量化各个选项的价值，而最终做出选择。
之前所在的公司，在某个业务上做代理工作。一共代理了A、B、C、D共计4款产品，每一款产品都是投入（开发、维护等）相似的同质化产品。通过业务数据分析可以看到，A产品占了总流水的85%，B+C占了14%，D产品只占了1%左右。面对最高性价比的A，我们自然而然投入最多关注度进行运营。面对最低性价比的D，我们将其放在最低优先级，并且在合适的时候将其下架。
除了分析一件事怎么做能够产生高价值，我们还要知道怎么才能避免挖坑埋隐患。产品是无数条逻辑交织在一起的综合体，决定做或不做，都需要系统性地思考对于产品的影响。
我们做的很多工作，处理的很多事务，都是彼此关联、相互作用的。系统思维的重要之处就在于，帮助我们梳理、掌握工作中的本质、关系、规律，以做出抉择。
5W2H分析是比较有效的系统思维锻炼方式，对于决策和执行性的活动措施非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。比如我们接到一个新的需求，我们就可以用5W2H分析进行解析。
正如我在其他文章中提到的，产品经理职位未来的一大趋势，就是行业产品专家。从近几年的产品供需关系变化可以看出，行业正在推动产品人往垂直行业深耕。纯靠天马行空的想象做产品的时代已经一去不复返，深入行业才是产品人的出路。
回到判断力的话题，当我们面临决策时，行业经验将会是我们取舍的底气。当我们足够了解市场，了解行业历程、分布地图和发展趋势，我们就可以知道一个公司是不是能被行业接纳。当我们足够熟识客户，知道他们的生存状况、问题与需要，我们就可以知道一个功能能不能命中客户所求。当我们足够了解友商，掌握他们的商业模式和发展方向，我们就可以让产品保持足够的差异化和优越性。
行业能力也是另一项重要的产品能力，在后续文章中会有介绍。
企业最大的产品经理，自然是老板自己。在大多数互联网团队中，产品经理能够决策的事务，并不多，也并不高级。但这并不代表，我们就可以犹豫不决。畏畏缩缩地作产品，影响工作顺利开展，还容易拉低自己的公信力。在必要时候，产品就是需要明确自己的态度和想法。判断力，就是要在实际工作中不断提升。
另一个层面，所谓判断，并不只是非A即B的抉择，判断做或者不做也很重要。某些时候，不作为也是一种作为。
很多年前的接手某消费金融业务，因为粗放式经营问题频发，所以做了很多调整。其中最大的一项调整就是，存量和新增客户，必须实名。这一举措遭到了大多数BD的反对，谩骂、嘲讽不绝于耳。究其原因，看似提高客户准入门槛，增加了业务办理成本，实际上是关闭了很多违规操作的后门，并影响BD业绩。这一举措有效地将业务拉回正轨，摒除了大量脏数据、假客户，解除业务合规风险。而在业务地不断变更中，有效的实名信息又很大程度上帮助了优化升级工作。如果当时没有顶住压力，选择关闭实名。那么业务在开展过程中，就会一直伴随大量虚假信息，问题就会滚雪球，法律层面还有风险。
做难而正确的事，就是这个道理。
知乎《一图掌握十大经典决策模型》一文中，介绍了很多辅助判断决策的方法。虽然是站在项目角度进行诠释，但是某些方法在产品方面同样适用。这里简单调整、引用、摘要，做一些分享。
当我们需要做关键决策，我们需要把长远结果纳入考虑范围。10-10-10法则就是需要我们在决策前，想清楚三个问题：
或许产品人并不能保证按照这样的时间刻度和长度来考量，我们亦可以按照产品阶段、市场规模等等方面来思考。比如，我们现在做的功能，在本地的时候会有什么影响？全省呢？全国呢？选择好合适的维度，自然就能得到最理性的选项。
巴菲特双清单理论，是指首先罗列出重要的目标，选择少数总要目标集中攻克，剩余目标不去触碰。这套理论是帮助抓住关键目标，集中精力推动。其实跟产品需求优先级很类似，只不过我们可以跳出需求层面，把目标变成各项事务。
非共识决策模型是指，当一个想法是正确的，且又与大多数观点不一致，那么这个想法就很有可能成功。这不仅仅是求同存异的团队氛围营造，而是在正确的思路中找到与众不同的角度，非常需要决策者的能力。
判断是对每个选项的剖析，决策是对最终结论的敲定。从被动执行，到主动思考，判断力是非常重要的一步。
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