在产品管理的领域中，深入理解业务是每位产品经理必备的技能。然而，真正能够洞察业务精髓、从战略到执行层面全面把握业务的产品经理却并不多见。
一位大厂产品经理说想内转到一条更有前途的业务线，但是被领导拒绝了。
这位产品经理一毕业就呆在大厂，负责办公协同产品线，互联网设计经验丰富，但是对垂直业务了解不深。
这就是他被拒绝的核心原因。
工作这么多年，我见过了太多产品经理，但是我敢说，90%的产品经理都不懂业务。
我知道，说出这样的话，肯定会让你不服气：
说我不懂业务，那我怎么能梳理客户需求？又怎么能设计出让用户满意的功能呢？
能梳理客户需求，确实是“懂业务”的第一步，但远远不是全部。
可惜的是，90%的产品经理，都只停留在了这一步。
熟悉业务用语，能画业务流程图，这些只能算是入门。
真正的“懂业务”，必须能够从战略层、策略层、执行层三个层次洞察业务。
首先说战略层。
所谓战略层，就是高层关注的KPI指标。
比如，对于CRM系统来说，高层关注的肯定是更多的客户、更高的收入。
那么，我们的系统方案，如何支撑这些目标的实现呢？
通过数据分析，找到转化率更高的渠道？
通过社交媒体的打通，扩宽线索的入口？
通过新客群的拓展，打开二次增长的曲线？
这些方案往往不是系统方案，但产品经理的真正职责并不是设计系统，而是“帮助用户解决问题”。
再比如，在制造业采购管理中，零部件的良品率，对成品质量具有决定性作用，在很大程度上会左右制造企业“高端品牌战略”的成败。
那么，如何提高良品率？
通过更科学的供应商评价制度？
通过更严格的质量管理措施？
通过建立战略采购管理部门？
其次说策略层。
所谓策略层，则是业务方案的落地。
比如，要提高销售线索的转化率，就必须提高销售人员跟进线索的积极性。
那么，我们可以通过哪些业务策略来提高线索的跟进率，而CRM系统在其中又可以起到什么样的支撑作用呢？
通过线索掉落机制？系统提供公海功能？
通过管理层定期 review 线索跟进进度？系统提供相应的管理报表？
只有帮助管理层实现了业务策略的落地，在策略层，我们设计的产品才是一个合格的产品。
再比如，在制造业，采购零部件的良品率，在很大程度上取决于供应商管理各个阶段的水平，包括：供应商准入、招投标管理、研发阶段采购质量管理、生产阶段采购质量管理、供应商绩效评估和汰换等。
在每一个阶段，我们都要有相应的管理策略。
比如，在招投标管理阶段，我们需要建立透明、规范的招投标流程，并提升技术和质量部门在评标中的地位，从而确保只有合格、高质量的供应商为我们供应生产用零部件。
最后说执行层。
执行层，主要关注业务流程的实现和操作效率。
比如，新员工能否不需要培训，就可以正确、快速的完成销售业务流程。
这也是CRM系统最基本的要求。
再比如，在制造业采购业务里面，以生产用零部件招投标流程为例，具体就包括寻源采购申请流程、招议标安排流程、技术交流管理流程、评标及定点定价流程等。
而每一个流程，我们都需要落实到流程图，并明确每一个重要的步骤，以及执行步骤的相关岗位。
如此才能保证采购管理策略的落地。
采购管理的三个层次
能够从三个层次洞察业务还不够，我们还必须能够结构化的梳理和表达。
比如，对于采购管理，我们就可以通过一张图对整个采购管理流程进行整体性的表达。
实际上，这也会成为我们梳理业务的骨架：
采购管理概要流程图
其次，在每一个重要环节，我们都要能够全面表述其管理流程及管理重点。
比如，在采购申请环节，一个典型的制造企业，采购申请的来源可能包括库存部门、生产计划、部门车间等等。
全面梳理采购需求的来源
那么，对于一个产品新人，如何才能做到“懂业务”呢？
有3点建议，如果你能坚持做，就可以用1到2年成为一位“懂业务”的产品经理。
对于新人来说，参加一个新项目或者一个新产品的从0到1，是快速熟悉业务的最佳途径。
因为新项目往往会进行完整、详尽的业务调研，甚至会到客户现场办公，这就有利于新人更为直接、全面的了解相关业务知识。
当然了，即便不是从0到1的项目，也是非常好的学习机会。只是，我们还要借助其他更多的学习手段。
在工作中，我们要抓住一切向同事、客户学习的机会。
但是，我认为最基础、同时也是最重要的，是认真学习相关文档。
首先，文档往往是前人的工作成果和智慧结晶。比如需求调研文档、业务流程图、方案文档等等，都非常适合对业务进行系统学习。
其次，公司毕竟不是学校，同事和客户都有自己的工作任务和压力，如果我们什么都不懂，事事都去问他们，无疑会给他们造成额外的工作负担。
遇到脾气不好的同事或者客户，可能还会碰一鼻子灰。
最后，文档随时都可以阅读。我们可以利用零碎时间反复研读文档，这会大大提升学习的速度和质量。
我见过不少浮于表面，对业务缺乏深入和结构化认知的B端产品经理。
根源就在于，他们没有多问“为什么”的意识和习惯。
比如，为什么生产的汽车质量不好，销售部门可能会抱怨工厂质量管控不合格；
但是如果问“为什么质量管控那么难”，答案可能是“采购件的良品率比较低”；
而为什么“采购价的良品率比较低”，原因可能就是过度的采购成本控制，导致无法选择最优秀的供应商；
如果继续深挖下去，可能还会涉及公司的品牌定位、研发能力等等。
我带产品团队时，对下属最大的要求就是要“多问为什么”，这也对他们的工作习惯产生了深远的影响。
我敢保证，作为一个新人，只要坚持多问“为什么”，一段时间下来，就必然超越很多“凡事喜欢浮于表面”的同事。
当然了，如果只懂业务，那远远算不上一个优秀的产品经理。
优秀产品经理除了懂业务，还必须懂产品。
那么，什么叫“懂产品”呢？
懂产品的第一步，是要有完整的产品架构图。
仍然以采购管理为例：
采购管理整体架构图
产品架构图赋予我们全局视角，这样，当客户提出一个需求，我们就能对应到大致的位置，并且对功能的范围和复杂度，有一个初步的判断。
比如，当进销存的客户提出希望增加一个页面：“简单”管理一下他们的采购合同。
如果我们熟悉采购管理产品的架构，就会明白“采购合同管理”可不是一个简单的页面。
实际上，如果你保持警觉和客户进一步沟通，就会发现要满足他们的需求，可能会涉及一系列页面和流程。
这也是我们为什么绘制产品架构图的目的之一。
除了具备全局视角，“懂产品”还意味着我们要有标准化设计的思路。
和业务管理相比，软件产品的底层逻辑存在很大差异。
相对来说，业务更注重结果，产品更注重过程；
业务更强调事实，产品更强调逻辑。
本质上来说，业务是以人为主导的，可变通、可灵活处理的地方很多。
但软件产品不一样，哪怕一个字段设计不合理，也可能导致整个流程走不下去。
因此，产品经理必须明白每一个业务策略如何通过功能落地，每一个业务流程如何在系统中具体操作。
同时，如何通过一个标准化的功能，简单、有效的支撑多个客户的具体需求。
对于优秀的产品经理来说，产品架构的全局视角、具体功能的标准化设计能力都是必不可少的，这就是所谓的“懂产品”。
那么，对于一个产品新人，如何才能尽快做到“懂产品”呢？
学习B端产品的关键，在于一定要“站在巨人的肩膀上”。
胡适曾经说过，所有的创新都是模仿。
瓦特的蒸汽机改变了世界，但是他“只不过”是在牛可门的蒸汽机基础上，加上了第二个凝冷器；而牛可门的蒸汽机，又模仿了巴平的蒸汽唧筒；巴平又模仿了胡根斯的空气唧筒。
那些民间发明家，如果不首先系统的学习前人经验，那么他们哪怕穷尽一生，也无法制造出真正的现代飞机。
同时，和C端产品经理不同，B端产品经理很难对客户的业务和体验“感同身受”，这就更加大了“完全从零”创造一个产品的难度。
因此，B端产品经理学习的第一要务，是向已有的B端产品、特别是同领域最优秀的B端产品学习。
其实，即便是不同领域的B端产品，在设计思路上也有诸多可以借鉴的地方。
这就是为什么成熟的B端产品经理即便转行，也会比新人入行要容易得多的原因。
学习成熟B端产品的大忌，就是零散学习：想到哪学到哪，需要什么功能就学什么功能。
零散学习会导致2个严重的问题：
1）效率很低
B端产品功能往往具有一定的连续性和复杂度，如果零散学习，往往会在前后衔接上浪费大量时间。
2）容易遗漏
零散学习往往也不够全面，虽然暂时能够应付眼前的需要，但是其实缺乏全局视角和深度，往往只能学习到皮毛。
因此，学习成熟B端产品一定要系统学习。系统学习的话题比较大，大家可以参考下图的PPT，是我的亲身案例。
如果你是产品新人，除了以上几点学习思路，还有以下几点建议送给你：
产品经理一定要多读书，特别是业务管理书籍。毕竟我们不可能永远只做一个执行层的产品经理。
要成为高阶产品经理，就必须懂商业，具备一定的业务洞察力。而读书，就是培养业务洞察力的“捷径”。
新人犯错是正常的，实际上，做得多才错得多。但是，我们不能两次跌到在同一个地方，这将大大影响我们的成长速度。
建议大家准备一个复盘笔记本，将日常的错误和心得，都记录在本子上，每周进行复盘。
长期坚持下去，你的错误就会越来越少。
虽然同事之间的情谊非常重要，但我们也必须认识到：同事之间往往是存在竞争关系的。即便不存在直接的竞争，同事之间的交流也难免存在戒心。
因此，我建议大家找一位外部导师，他可以是同在互联网的亲戚朋友、也可以是认识的某位产品前辈。
和他们保持良好的关系，这样在一些关键问题上，如果他们真心给你参谋一下，肯定会让你少走很多弯路。
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