当你进入创业道路时，你要如何做出决策和选择、定好创业方向？其实做出选择的前提，是你具备一定的能力，即认清自身的情况，并在认清情况之后，做出“价值排序”，即根据当前目标做好事情和投入的优先级顺序。

我们都知道南辕北辙的故事，马跑得再快，方向错了也到不了楚国。

毫无疑问，选择大于努力。

选择什么专业、选择什么赛道，甚至是选择什么团队，会影响甚至决定我们的未来。

在接触的咨询业务中，我们发现很多公司的问题不是不努力，而是做不出选择，甚至做错选择，导致方向错误，白费力气。

以餐饮企业为例，小到选址，大到挑选供应商、是否建立中央厨房、直营还是加盟等都是不可避免的选择。

选择这件事，太重要了。一点小想法，分享给你。

一、选择评判对错

选择是能够衡量对错的，但这需要时间。

比如你去外地旅行，你的面前有两条路：一条是弯曲且看不见尽头的步梯小路，一条是按导航走，畅通无阻的大道。

走大道可能会绕路，但能确保抵达目的地。而小路看起来近，走下去也许是死胡同，一旦走不通，还得返回来，颇费周折。

此时你会怎么选择？

我想，出于安全性和确定性的考量，你可能会选择走大道。

但是等你好不容易抵达目的地，当地人却告诉你，走小道可以比走大道节约20分钟的时间。

然后你后知后觉，刚刚选错了路，白白浪费了20分钟。

企业发展也是如此。有可能你的选择明明就是错误的，却需要很长时间才能显现出来，且代价惨重。

举个例子，有个餐饮老板想3年内扩张30家门店，为了实现30家门店运营，他面临一个抉择：批发采购，还是自建中央厨房。

基于标准化考虑，他选择了后者。

结果呢？

由于自建中央厨房花费巨额资金，导致出现现金流断裂。同时，受疫情等不可控因素影响，门店数量远不及预期，造成中央厨房设备闲置，资源浪费严重。

迫于无奈，老板只能以中央厨房共享的方式减轻压力。

如果一开始没有选择建立中央厨房，也许就不会出现这些问题。

但多数选择，一开始都难辨对错，否则也不会出现选择困境。

我们知道，为了保证做出正确的决策，公司经营会存在试错成本，允许失败。但试想一下，如果每个选择都需要试错来判断评估，日积月累，这些成本足够拖累公司一大截。

说了这么多，无非一句话：尽量做正确的选择。

所谓站在风口上，猪都能飞起来，就是强调选择正确的作用。

那怎么才能做出正确的选择呢？能力和价值排序。

二、选择的前提是能力

选择有一个前提，就是你得有一定的能力。

什么意思呢？

很简单，如果你想低租金或免费入驻商场，除非你的品牌知名度像星巴克、肯德基、海底捞那样大。

这就是你的能力，这种能力能够外显出来。我们暂且称它为“自身价值能力”。

一般来说，有能力的人才有选择权，没能力的人只能被选择。所谓的自身价值，只能决定你选择的起点在哪里，并不能帮你做出正确的抉择。

比如，你从985学校毕业，你的学历和专业就是你的自身价值，它也许能帮你获得多个知名企业的offer，拥有选择权。但真正去哪家公司，决定权还是在你。

然而很多时候，哪怕自身价值能力再高，我们也常陷入选择误区，出现选择错误。

比如在企业管理中，抛开家族企业人员继承因素不谈，能够成为企业管理者的人，或多或少在业务上比员工更具价值能力优势，但他们仍然可能选择失误。

90年代互联网知名公司Excite公司就是如此。Excite作为最早的搜索引擎，曾因选择失误错失收购谷歌的机会。

当时，谷歌联合创始人拉里.佩奇想回到大学继续深造，担心搜索引擎会占用他们太多的研究时间，他们找到Excite的投资人韦诺德·科斯拉，希望以100万美元的价格出售谷歌。

尽管之后科斯拉成功说服拉里.佩奇将价格降至75万美元，但由于Excite首席执行官乔治•贝尔对此予以拒绝，最终交易还是以失败结束。

后来的结果众所周知，Excite在错过收购谷歌的机会后，其在2001年申请破产，而谷歌则成为了世界顶级科技公司，搜索引擎的巨头。

因此，光有自身价值能力还不够，还需要有决策的能力。

所谓决策能力，实则是判断力。因为选择是有风险的，如果不能正确做出判断，会加大风险性。

我相信任何一个管理者都希望企业决策是通过判断斟酌出来的，而不是靠抓阄或抽签随机决定的。

那么问题来了，怎么才能拥有决策的能力？

清晰地认识自我（企业）的状况。

举个例子，清华和北大是多数中国学子的追求，但是如果你高考只有500多分，你还会报考清华和北大吗？

显然不会。

这种对自我的认识，也是一种能力。

艾略特曾说，“人类忍受不了太多的现实。”这在企业管理者身上尤甚。

由于对企业和自身的期待，管理者很容易对企业未来发展过度自信，失去真实的把控。

比如美国航空公司首席执行官道格·帕克，尽管遭遇过航空业萧条危机，然而在2017年预估航空业的发展时仍自信表示“我觉得，我们再也不会亏损了……无论市场是景气还是萧条，航空业都会盈利。”

结果，仅30个月后，疫情导致公司大批飞机停飞，不得不申请紧急援助。

因此，在做选择前，管理者需要有对认识企业当前现状的能力，通过对困境、潜力和风险等各方面进行评估，再做出正确的选择。

三、选择的核心在于价值排序

有能力，意味着你有机会做一些选择。

除此之外，还得有价值排序。

什么意思呢，就是你做选择的过程，其实是在对选择进行价值比较，并根据“值不值得”依次排序。

比如，同样是扩张门店，选择加盟，你看重的价值就是市占率；选择直营，你看重的价值就是品质把控。你在选择的过程，就是对它们进行价值排序的过程。

那怎么对选择进行价值排序呢？

目标定位。

根据你自己的目标，对选择进行排序取舍。

比如你的目标是希望建立品牌，形成溢价，那么你的选择可能就是花钱去搭建供应链体系以及品牌建设，对于大牌代工生产、批发制造等短期利益的选择就会予以剔除。反之亦然。

可以说，你的目标，能够直接决定你的选择路径。

在《爱丽丝梦游仙境》中，有个情节是爱丽丝走到一个通往各个不同方向的路口，然而由于不知道要去哪里，就做不出选择，只能求助他人。

这就是目标的重要性。如果没有明确的目标，面对选择，我们很难做出价值排序，更不用做出抉择。

其实很多企业都像爱丽丝，它们不同程度地面临目标难题。

据说，威廉·大内曾对在日本银行美国办事处工作的日、美经理进行过一项调查，问他们在一起工作的最大困扰是什么。双方的回答均认为，对方根本不清楚目标是什么。

事实真的如此吗？为此，大内对他们做了进一步的采访。

结果，日本的权经理说：“如果能让这些美国人了解我们银行的管理哲学，那么他们自己就能发现，面对不同的情况，正确的目标会有所不同。”

而美国的衡经理却说：“我们掌握的报告和数据都很齐全，但是从他们那里，却看不到具体的目标。如果连目标都不明确，我们又怎么知道自己做得好不好呢？”

这就是典型的企业目标冲突。

一旦目标冲突严重，可能导致双方各执一词，业务停滞不前。

因此，企业需要明确的目标定位，比如是坚守产量还是质量，以便在这一目标基础上进行价值排序和取舍。

选择的核心就在于价值排序，优先做正确的事。

最后说一句，所谓的选择大于努力，不代表努力不重要。相反，在选择的前提中，自身能力的获得恰恰可以通过努力来实现。

努力能让你拥有选择的权力。

以上。