编辑导语：刚入职新公司时，快速适应新环境是我们要面临的第一关。除此之外，还需要注意哪些事项？如何才能深度融入团队？这篇文章从七个方面入手，对这些常见的问题进行了解答，希望对你有所帮助。
当我们入职新公司后，会感觉到很强烈的新鲜感，也会有一些不安。因为接触到了大量的新信息、新人物，也将会去做许多没接触过的新事物。我们容易一头扎入忙碌的工作任务中，不清楚自己的目标和价值，找不到自己的工作节奏。
如何让自己快速地掌控工作节奏？深度融入团队，更好地发挥自己的价值？可以从以下7个方面入手。
接下来我们展开说说。
产品经理的核心工作就是沟通，协调各方资源并确定共同目标。
通过企业OA中的组织通讯录，我们可以了解各级部门的职能、负责人和成员情况。若内部Wiki知识库中有关于各产品模块负责人，或各组织负责事项的文档，把它关注并收藏！这在之后的合作中会省去很多找人、沟通的成本。
没有怎么办？自己建一个！建成后还可以开源分享给同事们。
其次是详细了解各个部门的情况，可以在与HRBP和领导的沟通中，咨询讨论各个部门的情况。例如了解研发、设计、市场等部门，部门负责人是谁，过往背景和突出优点是什么，部门主要职责是什么，在合作过程中需要注意的地方是什么。
如果还有时间和精力，可以同各部门的负责人约个时间聊聊。带着自己的了解，去请教下他们部门和成员的主要目标、任务分别是什么，希望产品经理可以提供的价值和能力是什么。
还有一个小技巧，尝试记人名。尽快记住会合作的，或同部门的同事名称，并主动打招呼，这会拉近距离和增加好感。
为了让自己持续精进，积累自己的经验，建议开始搭建个人工作手册。
如果有时间，尽可能把所有你能找到的内部文档，都看一遍，并用思维导图罗列下文档价值和链接。
有什么文档是特别值得寻找和学习的呢？
这类文档多为总负责人、产品总监或高级产品经理编写。
作为产品经理，我们需要有更多的owner/主人翁意识，知悉公司和产品的历史、现状和预期未来，从而让我们拥有足够的目标感和全局视野，来推进团队前进。
在这类文档中，我们预期可以找到的内容是他们对于行业、产品的分析。包括历史和现状阐述，产品在市场中的迭代所得到的经验，基于经验和判断所做出的关键决策，以及对于未来的看法。
如果该文档质量很高，那可以作为《产品圣经》、《葵花宝典》来使用，关注收藏，常读常新。
这些文档是团队目标感的核心来源，它让我们知悉我们在未来一两个季度，整个团队想到实现的目标是什么，而各个小团队又需要完成什么，来一同实现目标。
如果市场或产品部门的同学有做该类型的文档，建议好好学习，可以对于产品所属的行业现状、规模、主要竞争者、发展策略、投融资情况和商业模式有所理解。
如果没有的话，可以找时间做，市场分析是比产品更加高维度的视角，也是一个知悉产品发展天花板的方式。
在一个好的面上，点和线们才有更好的发展空间。
了解业务的背景、价值，着重了解为什么要做，是基于什么判断，并知道这些方案是服务于什么OKR或目标，而不用太深挖怎么做的逻辑细节。
其他的像竞品分析报告、产品说明书，甚至公司公告都可以看看，保持空杯心态。
如果找不到自己想要的文档怎么办？
尝试动手写，持续地补充内容，让自己的经验总结并归类。
虽然在日常工作中，自己可能只负责一个产品模块，但依然需要我们对产品架构有全局的思考，这也将帮助我们从模块负责人，慢慢变为产品负责人。
如何深度地了解和掌握产品呢？
前文所说的规划文档/架构介绍文档，以及产品方案文档，可以帮助我们获得和知悉较全的产品架构、功能模块结构。
看得再多都不如自己实践使用。
我们可以基于典型的用户故事、使用流程，来将功能模块串联起来使用，理解用户在各环节的目标、需求，而产品又是否可以提供足够的价值。
输出产品架构思维导图，典型用户故事和使用流程。
在这个体验和梳理的实践过程中，你将获得产品经理和实际用户的两个视角。
如果有机会，可以申请个会议室，邀请产品同事旁听。按照第二环节中，自己理解的用户故事、使用流程，来阐述你对于产品的使用和需求价值理解。
这个准备和阐述的过程，可以让自己体系化地理解整个产品，并获得类似于路演宣讲、售前销售的体验。
加入团队之后，可以先跟导师或者领导简单聊几次。熟悉一下彼此，知悉当前产品的现状，未来一段时间对于你的安排和期望是什么。
而在完成上述的第二、三环节后，你已经对产品有比较全面的了解了。这时候可以再主动跟导师、领导约聊，这阶段的聊天就要更深入一点。
聊天的话题可以分为两个维度，对方的需求，自己的需求。
不管公司是用KPI、OKR或者其他目标管理方式，同样作为职场人，导师和领导也都有自己的指标需要完成，
如果是用OKR，你可以清晰地看到领导近几个季度和今年的OKR是什么，并尝试站在对方和公司的角度，去理解为什么定了这些OKR，完成这些目标的资源和问题又都有什么。
如果不清晰，那可以在约聊的过程中，尝试请教产品规划，进而讨论对方、自己所对应的需要做些什么。
这就是对方的第一个需求，完成工作指标。
第二个需求则承接第一个需求，为了完成工作指标，需要分工给合适的人去完成任务，继而有了招聘需求，这也是招聘到你的原因。
相对应的，领导对于新来的产品经理，会有所期望，期待你可以提供的价值、能力，做好的工作。
接着是自己的需求，首先是解答困惑，在第二、三环节中，自己势必有些东西不太理解，这时候就可以大胆的请教啦，例如对于当前产品规划、路线图的疑惑，为什么调研结果是推荐A，而最终产品方向还是选择了B呢？
其次是自己的工作重心，这个其实跟对方的第二个需求就对应上啦；
第三则是对团队合作模式有初步的了解，便于梳理出现在的协作流程，让自己更好地融入工作。
第四是比较实际的利益，可以问下绩效考核、晋升机制。
最后可以表达下对于深入聊聊的需求，例如希望每个月都能有一对一的深入沟通时间，便于对齐目标，了解近况。
当然，聊天的对象，也可以包括其他组的负责人，例如研发、运营组组长，通过与他们深入聊天，可以知道他们的目标和关键问题是什么，从而更好的预估自己需要做些什么、学些什么。
不同公司的软件研发流程、合作方式和目标管理方式，都会有所差异。对于团队来说，其实没有最好的方式，只有最适合团队的方式。
在这个阶段，我们需要让自己暂时忘记以前的工作方式，去接纳当前团队的方式。改进是可以的，但那是之后的事，现在需要做的是以开放心态去融入，并尝试去理解为什么团队内选择了这样的方式来工作。
要知道，组织的进化和迭代也是遵循适者生存的规则。
我们需要去梳理的流程，包括以下6点：
想要获得这些信息，可以在第四环节的深入聊聊中，去探索和了解。更多的信息，就只能在之后的工作实践中慢慢掌握了。
如果内部有这些协作流程文档，那最好不过了，收藏加阅读。没有的话，那就花点时间主动来梳理和沉淀。
相信我，同事和后来人都会感激，并对你刮目相看。
旁听会议是一个高效的获取产品背景、工作氛围和同事风格的方式。原则是多看多想少评价。
例如参加需求评审会，有时间可以提前看下设计稿了解项目背景，尝试去理解为什么要这么做。多看多想，尽量少开口评价，因为信息差太大，评价容易有失偏颇。
当然不懂的东西可以及时问或者会后请教。
又如参加产品发布会、售前经理为客户演示产品等等，去了解其他岗位的同事，他们在做些什么，为什么可以胜任。
当然，如果有用户访谈会，那更要参加了~直接就可以去接触用户的反馈了。
参加会议记得总结，更多地思考为什么要这么做，背后的原因是什么，不用纠结于太多怎么做。
同时也尝试观察大家的做事风格、性格和习惯是怎样，以便于更好的沟通合作。
谨记原则：多看，多想，少评价~
好啦，到我们最后一个部分了。
在大概完成了上述六个环节后，相信你可以回答好，保安大哥的2个哲学问题了：
你是谁？你要去哪里？
作为团队中的产品经理，是否清晰团队和自己的工作目标是什么，自己又需要持续地提供什么价值来实现这些目标。
而提供价值需要自己有相对应的能力，例如市场分析、用户研究、竞品分析和产品设计等等。
而如果环境中还需要你有其他能力，例如更好的项目管理能力，工作语言使用英语等，则需要自己再额外想想怎么提高了~
以上，希望对你有帮助，欢迎讨论~
本文由 @Will黄学霖 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
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