此文可能略显生涩，对于销售业务的执行环节来说，并没有明确的落地效用，但是它对于从根本上解决销售组织的底层矛盾，有一定的参考意义。

此文起因，是来自一次争论，姑且称之为A、G、C之间的未尽之争。

A是一个处于发展中，但是现阶段遇到了增长瓶颈企业的销售管理部负责人，A和销售团队的一号位共同承担着公司的业绩目标，管理着超过120名销售一线人员，而从今年1月份到现在，销售团队的目标进度严重不达预期，包括业绩、组织、市场和团队等子目标，这导致连续两个季度的团队绩效奖金为0，同时，也导致关联上下游协同团队的绩效结果明显低于预期。这个结果，让整个公司的各个团队都无意识地进入了攻击与防御状态，一方面他们需要保护自己的利益，另一方面也希望推动销售团队完成预期目标。

可这个过程中，销售团队与协同团队、销售一线与管理层、他和一号位与协同团队负责人甚至和公司的CEO之间都产生了大量的矛盾和冲突，而这些矛盾与冲突，最终传递至销售一线，形成更大规模的对抗。

现阶段，已经有两个销售大区负责人与多位一线的销售提出离职，虽说在他们的努力和情感链接下，这些冲动的举动都被按下或者延后，但是一线团队士气肉眼可见的低迷，与销售管理团队夜以继日的加班想策略，与中后台团队通过组织调整尝试为一线提供更多的支持之间，形成了一个有些诡异的状态。——努力的人，都不是业务目标的直接作用者；——业务目标的直接作用者，已经不想努力了；

这个情况，A和G诉苦的时候，却莫名产生了一次激烈的争论。

A认为，越是逆水行舟越要勇往直前，特别是现在这个市场环境下，哪怕大部分人都觉得现行的销售策略存在争议，在没有好的方向之前，也应该义无反顾地执行下去，否则，都停在路上于事无补还浪费了宝贵的时间。

而G的建议却是越是这种时候，越不应该根据经验结合当下发生的销售和内部行为快速做出判断并且强力执行，因为销售一线碰到的业务问题归因就是三类：个人能力问题，产品竞争力问题、公司组织和业务链路的价值传递问题。至于为什么没有客户和市场侧的问题，那是因为我们本就应该围绕客户和市场的变化而变化，因此他们的问题从来都不是问题，而是机遇。

【这个认知也是A和G争论的一个伏笔】

看似没有冲突的观点，却在两人的沟通中产生了激烈的摩擦，最终不欢而散。G在自己的反向复盘时，和C探讨了这件事，因为G和C都是A的朋友，两人对于A的个性和他所在的公司都有了解，所以两人沟通后发现了A面对的核心问题以及当下的解决方案并不是最有效的。

1、A的公司，面对的市场环境和客户业务场景，从22年到24年，因为宏观经济因素和政府治理方略的调整，已经发生了微妙的变化，但是这个变化出现的苗头却被公司视为“我们应该教育和影响客户”，而不是“我们应该倾听和适应客户”，这导致在过去百试百灵的销售管理工具和销售技战法在今天遇到了困难，而这个困难直接导致了销售一线对于销售数字目标达成的信心缺失，这种信心缺失的汇报因为双向信息的不透明和不准确，以及缺少了有效的沟通环境，换来了更强力的执行力要求，团队从1月份开始，从执行转变为对话，从对话转变为对抗，从对抗变成今天的“爱咋滴咋滴”，现在，整个销售管理体系的对话基础基本失去，对话通道也基本上成为单方面的信息灌输通道；

2、A以及销售一号位的性格类似，都是行动派，讲究用行动抚平内心的惶恐，而且有很强的自我调整和主动思考意识，管理动作和行为很容易在快速调整的反复与不撞南墙不回头之间做出非黑即白的选择。而且，他们都很强势，认为自己的经验以及判断足够准确和有效，内心深处有着莫名的自信，对自己的公司、对自己的产品，因此，他们总是将教育客户挂在嘴边，将销售反馈的客户异议变成销售需要说服客户的话术，这一系列的要求本身并不会改变销售在客户侧面对客户异议时的状态，他仍旧无法回答，向内求解不得，向外始终碰壁，而你们还在不断地要求我看清问题并且提升自己的能力来解决问题，这一切都让销售感到窒息；

3、公司基于去年的预估，对今年的业务数字目标做出了一个乐观的估计，而这个目标上报集团，已经不具备任何的变动可能，经过Q1Q2的实际市场反馈，当数字目标从销售的视角看，完全没办法被拿到的时候，目标以及由目标牵引的一系列奖惩机制，就已经只剩下惩罚而没有奖励了。他们也曾经希望通过价值观、销售文化建设和建立共同利益体来对冲一部分只有惩罚造成的负面情绪，并希望在压力下能够建立大家的团队意识，可结果却因为销服之间的冲突、top销售对大锅饭的质疑、新销售对产能保护期的质疑而变得一地鸡毛；

这些是A面对的，从公司侧还是从个人侧都无法得到解决的矛盾冲突，客户第一和公司第一的理念矛盾，自身的认知及管理偏好与销售个性化需求之间的矛盾，公司数字目标和一线数字判断之间的矛盾。这些矛盾，基本是位于天平两端的不可调和的对立，而A和销售一号位选择解决矛盾的方案，则是用最标准的销售作业流程和最通用的销售方法论，配合对销售动作精细化的拆解，制定出清晰、准确、规范、稳定的销售动作要求，并要求一线的销售必须遵照执行。通过强制性，让销售能够看清楚客户签约的卡点在哪，找到明确的问题就已经解决了问题的一半，剩下的，就是需要销售改变客户，以及驱动中后台调整资源配置，进而完成短期内销售效率的快速提升。

这个解决方案，简单来说，就是一个行政主厨将做一道菜的步骤清晰而准确地告诉一堆实习厨师，而后，希望他们能够在最短的时间内做出和自己一样水平的菜肴。

当G和C再次与A一起聊起这件事情，并且尝试提出一些解决方案的时候，换来的，是A长久的沉默，以及一个反馈，你们不懂我们公司发生的事情，我们有很多不得不做的事情，我们没有时间，连执行力都没有的销售团队不如不要！

【其实吧，过来人的话，没过来的人是听不进去的~任何一个公司在任何一个发展阶段都有时间的，其兴也忽其亡也忽的公司，从我了解的案例上来看，多数都在出现问题以后活了不短的时间，他们最大的风险并未风险本身，而在于最终早已忘记了要解决的风险，变成了对自己的判断与解决方案的固执坚守。】

A碰到的事情，是很多公司都会碰到的，这就是任何一个销售组织最大的矛盾。

组织预设的销售目标与销售系统能够达成的销售目标之间的矛盾。

其底层，就是组织预设的销售目标来自一个纯粹的商业预期，而销售系统能够达成的目标则要对抗人性+熵增+不确定性，如同一个目标是天马行空对自己儿女的长相预设，一个则是必须来自两人固定基因中极其渺茫的突变和完全随机的组合。

这个矛盾是任何销售组织终身不可免除的，他就如同一个幽灵，在我们稍微放松警惕的时候，以各种冲突的形态出现，降低组织的运转效率，提升运营成本，甚至会直接对组织健康成长产生巨大的破坏。

作为销售组织的设计者和管理者，我们不用奢望可以消除，只需要将这个矛盾维持在一个动态平衡的状态下，尽可能控制由此引发的各种冲突，确保组织的效率始终处于正向增长的状态就已经是一个90分的答案了。

要做到这一点，并没有什么方法论，但是有三个底层认知，他们将成为让我们看清混沌的透镜，并能够在每一个选择时做到较小风险。

1、销售系统是一个复杂系统，无论如何都不应该用“化约主义”的方式来解决复杂系统的问题。

化约主义，就是还原论，它认为集体是个体的加总，当我们无法研究一个整体的时候，就试图通过不断地切割对象，来找到支配事物构成与规律的终极法则。而复杂系统则力图打破这样的思维，以系统作为研究的对象，创立新的理论框架体系和研究范式，应用新的思维模式来理解世界带给我们的问题。

简单地说，公约思维总把大集体的行动分解成小个体的行动，然后研究小个体的行动与动机，而忽略了个体与个体间是有关系的，关系会形成复杂网络结构，而复杂网络结构会让单独小个体的行为管理变得失灵。

2、销售系统是一个网络形态的整体系统，要用整体思维来分析问题。

我们在销售中常用的场景和动作分析思维只能够作为整体思维的支持，它的典型场景就是把一个东西细分，变成A和B，紧接着做因果推论，若A则B，那么因就是A，果就是B。整体思维视角却告诉我们，总体的结果是在个体行为加总或行动的过程中出现的，而非他们的结果加总。

比如销售结果不达预期，是从一开始潜客获取到最终签约落单，这个环节中每一个行动、每一次交互、每一次协同都在相互影响，并最终形成了结果，很可能价值验证是成功的，价格也是OK的，销售也是靠谱的，但是最终客户选择了你的竞争对手，是因为在产品的部署上，你用的A云，他用的是B云，而A云是国外的，存在安全隐患。

3、销售系统是一个动态状态，它随时都在因为环境、市场、竞争、科技和资源的变化而变化。

用过去的销售经验和方法论来指导今天的销售行为，本质上就是将市场和我们的销售团队当作了一个静态系统，因为过去和现在、现在和未来都不会有差别，所以过去的经验和成功的策略自然现在也是适用的。这种认知带来的最大缺陷，就是静态思维下，我们只会在一个相对稳定和统一的方向上施加力量，但一旦静态变为动态，这股力量强大到抑制了其他力量发展的时候，整个系统就要崩溃。

举个例子，这就如同在赛车在第3圈我们落后的时候，从静态思维上来看，这个时间段的主要问题是速度慢了，要踩油门！所以解决方案就是，踩油门，焊死他。可是，下一个路段是发卡弯，讲究的是入弯角度、离弯速度损失和离弯加速率，你却以极高的速度一头攮了进来~

认知的改变是一个很难的事情，那么我们当下有没有什么好的方法能够更快速地让认知的改变发生呢？就比如A和销售的一号位。

1. 管理层的认知提升，与其靠自己龙场悟道，不如去见客户，在一线的炮火洗礼中得到提升。这也是很多公司的管理层遇到瓶颈或者卡点，甚至遇到了对未来增长困扰的时候，都会选择前往一线，去见客户！但是，要提醒一下，见客户的时候，不要让销售安排好，以一种你好我好大家好的状态去，而是直接从不同阶段、卡点客户的环节切入，如同拎包陪访一般，前往销售一线直面客户的狂风暴雨。
2. 放弃流程论，用实际行动重塑信心，从一线提炼机制，当然，不同的公司有不同的方式，但是对于A和他们面对的状况而言，这是极其重要的，就这么120口子人，十几个管理层和运营中台，再加上公司的服务和产技团队，所有的管理岗全部去客户现场，解决销售的一线卡点问题，并在这个过程中通过管理层之间的交互，形成更有效的销售技战法和前中后协同流程。【但这无异于将自己柔软的胸腹袒露在更多双眼睛之下，也许很多管理者都不会接受这样的状态】
3. 要有承认自己也会犯错的勇气，这个不需要提高认知，只需要让自己可以直面内心。但是很遗憾，在竞争激烈的市场环境下，承认自己也会犯错无异于给自己的职业生涯带来巨大的不安全感，这也是为什么A最终会沉默，会给出没有执行力的销售不如不要的结论。

BTW，20年的职业生涯和起起落落告诉我一个简单的道理，作为公司的中层管理，真的不用心怀改变公司的野望和梦想，除了真正意义上的高管团队，A做的事情以及所能改变的，以及G与A的争论，其实都只是虚妄的存在，曾经，A也踌躇志满的相信自己的努力可以为自己的公司以及团队带来成长和改变，遗憾的是，结果并不尽如人意。因此，正如上文说的，让一个在逆境中的公司或团队能够脱困，需要的是认知、视野、从上至下的改变与提升，而不是从下至上的反馈与变革。这是不同职能的人必须面对的责任与压力！而当你承担了超出你职能所承载的压力和期待时，也许，这并不是一个天将降大任于斯人也的故事。

祝愿未来的A会好运吧，也祝愿我们所有人好运。