“本地生活门店运营，关键逻辑解析。” 在本地生活服务领域，线下门店的运营至关关乎品牌发展。如何在竞争中脱颖而出，实现三方共赢？

门店，是服务履约最重要的一环，线上和线下获客的目的就是通过门店完成履约，用户在平台购买了服务，平台将服务给到门店，门店根据需求完成订单服务。这是一个完整链路的消费场景。

以用户的需求作为开始，商家完成服务完成终结，而平台在这个过程中进行需求与供给的撮合，提升成交效率。

一个完整的商业行为，通常是三方受益的。

用户花的钱有性价比，平台赚了钱提升了成交效率，商家做好服务赚了用户。如果多出一个角色，一定会侵蚀一方的利益，但也势必会反弹，直到三角关系维持稳定平衡。

这也是我经常和社群里分享说，你的使命是阶段性的。

想要赚钱你一定会侵蚀商家或者平台的利益，你一定要他们带来价值，如果侵蚀商家的利益，那么一定是你的流量获取效率会比商家自己做更高，能产出更大的价值；如果侵蚀平台的利益，那么你一定是可以为平台带来更多的持续有产出的商家。

如果二者都做不到，那么服务商的这个角色会快速被淘汰。

我们回头再聊门店供给，从3个方面来做分享。

1. 传统商家角色的改变，他们有实体，也有线上的身份。

2. 门店覆盖与流量成本。

3. 门店供给：存量与增量。

一、门店角色的改变

商家不仅仅是履约的主体，同时它另外一个重要的职能是线上货架的点位，以及流量的分发口。

线上货架怎么理解，你会发现每个poi点位里面摆满了套餐。如果我们把超市比喻成一个poi点位，超市里货架上的产品，就是品牌或者门店的套餐。如果是连锁，意味着这家超市在广州或者在上海，可以设置相同的套餐。你都可以找到相同的服务，可能有些地区价格不同，做到差异化。

这是套餐的逻辑，另外一个就是流量的分发口，这种能力是建立在线下门店服务覆盖的基础上。

流量的背后是有着需求的人，地理位置天然能够覆盖一片精准的用户，而线上流量分发通过套餐串联门店的能力，实现一条视频能够覆盖所有门店。提升内容的转化效率。

通过单店覆盖人群有天花板，所以转化效率也势必受到影响。

所以我们对商家的定义不能简单理解为它只是一个线下的实体，而在线上的作用意义也更大。

二、流量成本以及门店分布

人口聚集的地方，门店分布也会密集，同时造成用户获取成本也会变得更高。

特别是对于低频非刚需，通常是一个零和游戏，你流失的用户就会成为其他门的顾客。而这种需求通常在短期内难以再次出现。

因此有些品类的商家只能在一二线城市获得下来，下沉市场难以有充足的用户需求支撑起门店的日常经营。这种品类通常客单价也会更高，下沉市场的用户想要获得服务只能去到有供给的城市。

但对于有些品类来说，小城获客成本没有那么高。如果想要和同品类竞争，可以通过下沉市场做内容生产，往一二线城市覆盖流量。门店有区域性，但内容不分区域，来带动一二线市场。

目前有些品牌做下沉市场，也做得有声有色，避开竞争激烈的区域，找到自己能活下来的区域。

三、门店供给：存量市场与增量市场

品类逻辑也决定对门店采取的策略。如果是一个低频需求的品类，整个市场会有很多中小商家，此时对于品牌来说，要快速抢占门店。第一步，让门店进入；第二步筛选门店，提升品牌的优质供给。

对于优质门店加入，可以做服务对赌模式，根据多个平台的数据来验证区域订单的天花板，来锁住优质门店。

这种模式对于新进入的品牌有很大的红利期，对于后入的品牌挑战难度会变得更大。优质的供给被抢占之后，其他品牌要么有更强的流量支撑能力，要么有足够的吸引的商务政策，才能吸引优质的门店。但对于品牌的挑战是，单店投入成本急剧上升，如果没有较强的资金实力，难以跑通。

这也是为什么有些赛道目前进入一种“稳态”，翻不动门店。感觉市场足够大，但是就是没有办法让门店数量快速增加，成为品牌增长的瓶颈。

对于高频需求，通常标准化能力要求也更强，从服务到供应链，到门店管理等用规则来做制约。通常0～1的跑通系数难度很大，一旦跑通0～1，门店体系会快速放大，不受现有门店格局影响，通过品牌自己的能力打造一批新的门店。

你可以发现，存量与增量门店的差别是什么，前者是前面的日子过的舒服，后面的日子过的艰难；后者是前面的日子艰难，后面的日子过得舒服。

而最底层的差别，前者的业务方式是建立在门店已经有一套盈利体系之上；而后者的盈利模式全部是依赖于品牌，只能0～1能跑通，门店可复制性就大大增强。

对于品牌，每个品类做门店供给方式千差万别，但对门店来说，能让门店持续盈利的才是好品牌。