在职场上被批评，商业上产品没有成功，甚至于和亲人吵架等，都是缺乏换位思考的表现。要想避免自嗨，还得从用户角度进行思考。
“你这个方案不行，就是在自嗨，究竟有没有从用户角度思考？”
缺乏从用户角度思考是失败的万恶之源，无论是职场上被批评，商业上产品没成功，甚至恋爱谈崩了，和亲人总是吵架等问题，归根到底都是因为缺乏换位思考。
换位思考能力是如此基础以至于不论是智商，情商，逆商都跟它沾边，但是真正掌握了这项能力的人却不多。
你经常能看到过这样的例子，创业者明明觉得一个产品很棒，“如果是我肯定会用”，但是实际在市场上反应寥寥，比如最早上市的电子阅读器并不是亚马逊的Kindle，而是比它早3年的索尼Librie。当时很多评论家都认为这将会是一个划时代的产品，没想到市场基本毫无反应。
问题出在哪呢？
其实大部分时候失败并不是他们没有做换位思考，而是漏掉了重要部分。就如同射雕英雄传里面的九阴真经，只学了招式没有学心法，当然发挥不出威力。
那么屡屡有非常优秀的人栽倒在上面，到底哪里出了问题？
先解释一下换位思考这个概念，其实它是由两部分组成的：
换位思考的第一步就是换位，也就是视角切换。
人类的大脑有“自我视角”的倾向，我们首先关心和表达自己的感受。
比如你走路看手机，不小心膝盖撞到了旁边的桌子，你会第一时间说“我X，我膝盖被撞得好痛啊”，这就是自我视觉。
如果以对象视觉思考，你第一时间应该说“哎呀这桌子都被我撞歪了”。
“自我视觉”其实加强自我保护的体现，流传至今也是自然基因的进化剪刀产生的结果。
你试想一下，远古时代的人类靠采集狩猎为生，这里面有两种人，一种在丛林里一听到猛兽的风吹草动，为了自己安危马上撒丫子跑；另一种听到动静会先走上前研究一下草被什么风吹响了。
这两种人里面哪一种更能活，哪一种就是我们的祖先。
在人类大脑自我视角的倾向下，做视角切换其实是反直觉的，已经难能可贵，这里我举几个常见的例子：
你和同事在工作会议上意见不一吵起来，过程中你要考虑的不是如何驳倒面前的人，而是把视角切换到会议中能做最终决定的人，思考如何才能让老板认为你的提议更合理
在一场辩论比赛上，双方辩手要考虑的不是在辩论的观点上驳倒对方(辩论题目本来就无分对错)，而是把视角切换到观众和评委，思考如何表现才能让第三方认为你表现更好
在孩子的教育上，你要思考的不是解释某个行为多么具有正确性，而是把视角切换到孩子身上，思考在他的认知里的是非对错，他在乎和焦虑的是什么
一个新产品的开发，你要思考的不是如何说服研发同事优先你的需求，而是把视角切换到用户，思考欠缺功能会对用户使用造成多大的不便
视角切换是换位思考的基础，但是仅仅做到这一步就够了吗？答案是否定的，因为这就解释不了很多明星企业也会做出失败的项目，毕竟说企业高管们都不懂得从用户角度思考你肯定是不信的。
那究竟那个让大家失败的雷点是什么？答案其实就在上面换位思考的过程解析里面。
先上结论，换位思考没做到位，很多时候不是你不懂得切换视角，而是在切换视角后没有根据用户的情景做分析，也就是换了位，没思考透。
今天我给你分享两个我观察到情景分析中最容易犯的两个错误：选择偏差 — 没有在降低用户的无形成本中占领有利位置认知偏差 — 忽略用户决策认知上的最大阻碍因素
当我们谈如何让消费者满意，最常挂在嘴边的是“降低消费者的成本，最大化消费者的利益”。
这句话本身没错，但第一个雷区恰恰是你以为产品更便宜就能够成功打入市场，把“价格”简单地等同于“成本”。
实际上消费者购买使用产品的付出远远不止价格，还包括这些无形成本做一个选择(仔细比较各种产品)购买获取产品(线下购买或拿快递)一次学习(学会使用产品)使用成本(每次使用的时间)
很多失败案例正是源于没有考虑无形成本，过分臆想了低价的吸引力。
比如上面提到的索尼阅读器Librie，它为电子墨水技术制定了行业标准，号称能提供实物般的电子阅读体验，而且看一本书的价格能低于实体书三分之一，这个性价比似乎对用户很有吸引力。
但用户在实际使用过程中发现用Librie看书，要先在线上书店把电子书下载到电脑，再从电脑传输到Librie上，而且每一次固件升级还需要用户亲身到索尼服务中心，这就大大增加了使用成本。
结果3年后进入市场的亚马逊Kindle阅读器在短短5年内占据了电子阅读62%市场份额，而彼时Librie只剩下2%份额，因为Kindle的用户只需要连上3G网络就能实现一键看书。
从这个案例我们可以看到使用成本对用户巨大的影响力。
除了使用成本，下面再分享一个改善了用户获取产品成本而从失败逆袭的案例。
Zipcar从1999年开始做共享汽车，是最早做该行业的公司之一，为用户节省油钱停车费维护费，从而让用户的出行成本比起自己拥有汽车更低。但是从1999年到2003年期间，公司只累积了3个城市的6,000名会员，发展缓慢。
正当公司最后一笔融资告吹濒临倒闭，新任CEO做了一场关键的用户调研，他发现用户抱怨最多的是“需要走路5分钟以上才能到达车辆停放位置”。这说明用户并不是没有需求，只是要获取这个产品的时间成本太高了，简单来说就是极其不方便。
但是在融融资失败，资金有限的条件下，怎样才能增加车队密度，让用户更方便呢？
这位新CEO决定放弃多城市发展战略，把所有资源优先集中在一座城市居民区的几个关键节点，并且专注服务街区中的学生人群。这个被称作“即时密度”的战略让公司重获新生，通过一个一个城市深度渗透推进的打法，进入了新一轮的良性发展最后达到了10亿美金规模。
不同行业有不一样的关键无形成本，对于出行这个需求，用户最先考虑的是方便(获取产品的成本)，然后才是价格，所以单纯以省钱为收益的创新并不管用。
无形成本对用户决策的阻碍不单单在获取和使用环节，还有学习成本。
比如对于图形编辑的需求，当年美图秀秀能快速扩张的原因就是抓住了学习成本(学习使用photoshop真的不容易)这个关键成本，让产品不仅价格低，而且容易上手。
现在品牌因为打爆品策略而成功，比如远的有茅台，近的有瑞幸咖啡，其实是降低用户选择成本的一种手段，在这里我就不详细举例了。
总之，用户从选择到使用产品的过程中，如果你能在关键节点上节省无形成本，那就能赢得他们的选择。
情景分析的第二个雷区是认知偏差，没有考虑用户的心理阻碍因素，主要有以下三点：个体因素 — 个人心理账户文化因素 — 群体刻板认知社会因素 — 自我概念形象
有时候不是你的产品不够好，而是在用户的认知里面不值这个价。在我们的内心存在许多个心理账户，每一笔钱都被打上标签标明用途。
比如脑白金如果定位在“健康维持账户”，销量并不会这么大，因为当时中国消费者对保健品的信任度很低。但是定位到“情感维系账户”作为送礼产品消费者就愿意埋单，在这个账户花钱，少了都拿不出手。
文化因素也会为产品带来意想不到的失败，因为对于同一个客观现象，不同群体会有完全不一样的解读。
上个世纪，雀巢公司旗下的婴儿食品公司嘉宝公司打算在西非卖婴儿食品，在食品罐上打印了它们经典的婴儿图片。
在全世界大部分的文化中，在婴儿视频包装上印婴儿的图片是个很正常的设计。但这个商品推出后，马上被当地超市拒绝了。
原来由于非洲大部分人不识字，一般来说在食品包装上的图片代表了食品的主要成分。比如罐头上印了番茄，就代表里面是番茄做的食物，因此在罐头上印婴儿的食品是没人敢买的。
忽略了当地文化这个阻碍因素，连雀巢这样的大公司都会失败。就如同你跟老家的奶奶说你是“产品经理”，她第一时间可能会问“都做经理了呀，下面管多少人呐？”，文化中刻板认知的影响非常大。
在关注社会和文化的同时，你不能忽略了个人情绪，当代人使用产品除了基本功能，更在意产品是否符合他们心中的理想自我形象。
比如你想劝一个人去相亲，她或许有这个需求，但是不愿意去，原因是相亲这个词潜台有“被剩下”的感觉。把相亲活动改成“高端社交”，“交友派对”，“婚恋交友”她就愿意去了。
同理很多健康产品也很好地避开了这个心理障碍。比如减肥类的产品，如果直接说功效就是减肥肯定不行，因为这就定义了用户“有肥胖问题”。但是如果叫“健康0糖”，“0脂燃脂”就能消除消费者心理负担，这与更年期产品叫“静心口服液”的道理是一样的。
总之，当你想改变一个人的行为，除了想到这个行为的无形成本，还需要问自己这样的问题：
“在他们的认知里面，哪些社会文化或者情绪因素可能阻碍他们改变？”
总的来说，想要真正掌握换位思考这种思维，就不得不暂时做一个“非正常人”，克服“自我视角”陷阱并运用情景分析来理解你的用户。
很多人能做到视角切换，但是忽略了站在对方角度去思考。
今天主要分享了两个利弊分析中最常见，容易忽略的雷区：
以上，希望对你有所启发。
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