在2B产品中，飞单是一个非常常见的问题，用户和平台都在想办法解决。这篇文章，作者分享了自己考虑的解决方案，一起来学习一下有哪些可以借鉴的。

之前在跟国内较具规模的2B平台沟通的时候，对方有问道“你们有好的方法防止用户飞单吗”。当时比较语塞，因为对于2B平台来说，飞单是常态，我们知道这个情况存在，但是却没有系统的思考过这个问题。然后也比较惊讶，就算是国内头部的2B平台也困扰于这个问题。

这段时间，有间断思考过这个问题。如何解决或者优化，首先要弄明白几个关联角色的需求分别是什么，对立的点是什么。整个链路设计的核心是：买卖家两手抓。从运营的角色的痛点中切入。以解决问题的视角寻找解决方案。平台与买卖家不是对立面，既要有惩罚措施，又要有利他思维。

一、用户视角分析

1. 平台视角

线上成交能保障平台规模以及对各个角色的商业化机会，给新的业务良好的发展土壤。

如果用户被商家转化到线下或者私域，平台不仅失去了规模和可能的商业化机会，同时还失去了用户的数据，以及数据背后洞察新的业务机会的可能性。并且反馈到供给侧，同样提升了其他供应商规模降低的可能性，是一个非常不利于平台生态的行为。

2. 商家视角

平台流量是一个获客的渠道，从获客逻辑来分析：（客户数*成交金额）/（渠道数*渠道成本）=公司经营效率。如果要做大经营效率，要么做大分子，要么做小分母。

这里有个前提要理解，一个公司的供给能力跟几个因素相关：生产能力，服务能力，管理能力。如果把这些能力设定为一个常数n，这个n在短时间内很难有质的变化。

从上面的逻辑可以得出，对一家公司来说，供给能力一定的情况下，只要保持一定的稳定客户数即可。如果在平台上获得了稳定客户，那么势必要做的是削减渠道成本，同时把客户通过各种方式留在自己的池子里。

另外，将平台客户转变为自己的客户，还能减少平台内横向被比价的机会，提升客情粘性，提升转化效率。

3. 买家视角

线下成交可以被承诺更低的价格，可能有更好的长期采购的渠道政策，账期政策。在有过多次成交之后，与商家之间的配合度、信任度极大提升，不再需要平台以及第三方平台进行担保。

从上面的三个视角不难看出，每一个角色在交易体系里，都有自己的诉求。有些诉求可能有解法，有些诉求可能就是一种博弈和平衡，无法完全避免。

基于上述几个用户的诉求出发，探索了几点平台可以尝试落地的防止飞单的策略。

二、平台策略分析

1. 权益交换利益

核心是“交换”，什么能做，什么不能做，做了之后能得到什么。

分类：

从商家视角看，粗分成2类。

一类属于需要有稳定的需求源头，除了能保证获客之外，在部分产能供需周期之外，商家也需要快速销货回笼资金，金融支持，以及部分商家为发展第二曲线需要持续做大规模，不再满足于2B商家，也会更前一步的去接触2C的商家。这部分商家对平台来说，属于高配合度的商家，优质资产。

一类属于单纯把平台当成一个获客渠道，不断转化平台用户，更擅长用线下经营的方式保证企业产能稳定，规模增长。可能也有资金销售的需求，但是整体偏线下。这部分商家对平台来说，属于一般配合度商家。

不能让商家做的太大，要做流量调控，能吃饱，够得着小康，但是不能富裕，否则就饿死了其他的商家，让一个商家挟天子以令诸侯。

平台本身作为一个流量和权益的分发渠道，给谁给多少流量反映了平台的政策导向和趋势，那些与平台配合度高的商家可以分配到更多的权益，与平台配合度低的商家则分配到较少的权益甚至屏蔽，形成自然汰换（当然汰换取决于平台发展周期，当前周期下是否对供给依赖）。

分层：

要制定合理策略首先要认清平台商家具体是怎么一群人。正如上文所述，筛选出优质忠心的商家，有效限制非忠实商家，保障平台良性发展。这里简单讲了，因为之前有写过用户标签相关的文章，如有必要再针对这个场景详细出一篇。

平台发展阶段我们默认为从成长到成熟以及稳定期（因为如果还属于初创期，对于供给依赖比较大的情况，不太适合限制商家权益，反倒是需要绑定、权衡多个大KA商家，来补充供给，是另一种思路）。该阶段下，对于商家的经营情况已经有了初步数据，于是可以对不同的商家经营情况进行一个初步判断：

△K=特定商家经营曲线 – 标准商家经营曲线，看对应数值在不同场景和阶段的偏离程度。不同场景下的偏离程度，表现了商家的忠实程度。可以分别定义场景（1,2,3…）、权重以及对应的偏离程度，得到对应的商家分来粗步判断权益分配体系。

商家分=△K x 场景（1,2,3…） x 权重

牵引：

知道了标准经营商家以及商家偏离情况，我们就需要设置一个体系，引导商家往标准商家经营曲线走（这里提一句，标准商家经营曲线只代表了标准场景，部分场景下，正/负偏差越大，表明商家超出平台预期，更符合平台需求，不需要修正和引导，这里不展开讨论）。

正常的牵引机制设计可以参考会员体系建设，这个我在之前的文章有所溯及，可以详细参阅。

奖励：

奖励逻辑需要服务于多个业务场景，一个是牵引体系，一个是其他业务场景。

牵引体系（即会员体系），通过平台战略和战术要求，在平台发展的不同节点以及商家成长的不同节点用成长体系以及对应的奖励机制告诉商家：你做什么可以获得什么（实质上就是交换），平台提供的利益是否可以交换回来商家的主动纠偏。

另一个就是其他业务场景，典型的就是设置权益门槛。简单的说，就是平台在实现点状战术的时候，对权益设置成交、价格、用户等门槛。筛选符合要求的商家群体，也变相向平台所有商家传输平台的需求——通过标杆案例，逐步提升商家的线上成交比例，最终实现交易留存。

处罚：

定义违规场景，结合偏离程度等指标。设置处罚标准，让商家认识到，做什么是不对的。

处罚标准非常重要，犹如社会运行的法律和规范。水至清则无鱼，所以，处罚是底线，非对道德标准的谴责。无论如何都要意识到，不可能完全杜绝所有非规范标准，但是要保证整体规范，运行符合平台需求。

2. 建设数字供应生态

把自己当成基建，水电煤，提供全方位的供应链数字化服务。

效率：

从切入上下游效率出发，在公司扩大规模或者在存量市场竞争下，保障或者降低公司成本，使得公司经营效率最大化。其中，数智化、基础建设是核心场景。

1）数智化：市场上有非常多的SAAS企业，但是大多SAAS企业是独立于平台的存在，通过提供接口服务或者离线单机的方式来服务中小微企业的进销存管理。其稳定性或者易用性存在比较大的不确定性。通过提供官方工具，借鉴市场上工具的框架雏形，结合用户实际需求，针对性开发平台特有功能（不可/极小概率被替代），逐步将用户迁移到自己的工具生态内。

2）基础建设：平台具备一定规模后，为培育更广阔的商家以及繁荣平台生态，将严重提升商家成本以及严重降低用户体验的场景统一打包建设。比如：仓储履约部分。这样的好处有：

• 降低商家的行业准入门槛，繁荣平台供给
• 提升买家履约体验，扩大规模，降低流失，稳固基本盘
• 提升平台控商控品能力，提升交易掌控力

3. 增加用户沉没成本

用深度的利益交换与生态绑定，增加用户沉没成本，成本可以按日、也可以按年为周期。

这里的用户是指买卖家。具体实现路径同样是以需求出发，做到真正在合适的平台发展阶段，强化产品开发的“利他”为原则。结合上述会员成长体系以及工具化、生态化的渗透，绑定用户权益以及生产、销售、履约各个环节，逐步广泛的覆盖买卖家一站式买卖需求，做强渗透，增加用户迁移成本，最终实现买卖家留存与市场繁荣。

参考：https://www.woshipm.com/share/6167841.html