本文将深入探讨如何有效地与其他部门进行沟通与协作，确保信息流畅传递，共同目标的达成，以及如何处理协同中的常见挑战。我们将从双向交叉信息传递和单向信息传递的角度，分析不同部门的协同方式，并提供实用的建议来优化您的工作流程。

本章节给大家讲一下如何进行高效部门协同？相信大家通过之前的内容，大家已经学会了如何去了解业务与了解产品，以及对于每天的工作如何进行规划。

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那么我们在日常工作过程当中不可避免地要和其他部门在工作上有交集。我们一定要知道关联的部门是什么以及关联程度是怎么样的。

最主要的是理清楚我们关联部门的核心诉求是什么，根据协同部门的核心诉求，指导我们的沟通方向，在日常沟通中找到共同目标。

这样就会避免“尴尬情况”的出现，当从产品运营的角度和其他部门沟通的时候，其他部门的反映，可能让你会感觉人家配合程度不高，实际上人家都不知道你在说什么。这种情况出现，原因在于产品运营部门内部价值宣导做得不到位。

那么对于产品运营而言，以部门架构健全的公司为例，会有哪些部门呢？首先我们要从“双向交叉信息传递”这个维度去明确协同部门，这个为什么叫双向交叉信息传递部门？是你要把部门工作信息传递给他，然后他根据接收到工作信息对你进行反向信息传递。

除此之外你们还需要一起做很多的工作事项，（这里给大家做简单的举例，后面关于协同知识边界会给大家详细地进行讲述。）首先我们的双向交叉信息传递的部门有哪些。一个是我们的上游就是产品部门，另外一个就是我们的下游销售部门。

对于产品部门而言，比如说产品的迭代方向，产品的需求规划，这些是需要产品反馈给我们的工作内容，而我们需要给发产品反馈什么呢？我们需要给产品部门反馈，产品的现有功能修改建议，产品需求建议，以及产品客户的使用感受。这样的话能够帮助产品经理更好地做产品功能的完善，保障产品的领先性。

针对销售部门，产品运营能够做的是什么？产品运营可以帮助销售部门缩短成交周期及提高成交率。根据产品的客户画像，可以甄选与产品高度匹配的种子客户，然后进行种子产品标杆客户的孵化。

而产品运营对于销售人员的传递内容是什么？对于销售的内容就是培训和“身先士卒”，让销售知道这个产品是什么，以及接下来怎么做什么。所以说产品部门和销售部门对于产品运营是“双向交叉信息传递”部门。

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第二个属于单向信息传递部门。

单向信息传递部门指的是谁呢？单向信息传递部门具体指的是市场部门和客户成功部门，市场部门需要我们做的是什么？需要我们做的就是以产品为基础做的产品推广，推广内容基本上分为以下三点：产品功能/产品案例/产品行业知识。

而客户成功部门需要我们做的是什么？同样是以产品为基础，但是做的是客户基础问题的FAQ以及基础运营知识的培训，这是我们对于客户成功部门的，然后这两个部门基于产品运营而言，它回传的信息就比较少了。所以说我们知道和产品运营联系最紧密的两个部门就是产品部门和销售部门。

当我们知道要协同谁时候，也不是无限协同，而是清楚工作边界。接下来我们给大家讲一下协同支持边界，协同支持边界讲的是什么？就是关于我们的产品维度协同支持的边界在于我们不要做什么。

比如我们不要决定产品的发展规划？产品的发展规划和发展方向是产品经理的事情，我们要做的是什么呢？我们要做的就是给予产品经理更多维度的信息，帮助产品经理更好地去做产品规划的决策。

比如说业务的底层逻辑的信息&客户的使用的反馈&市场的反馈，竞对的信息，我们获取到这些信息后，给予产品经理做对应的参考，这是我们基于产品部门的协同支持的一个边界。

基于销售部门支持我们要秉承一个原则，就是不做一般客户的售前，有很多产品运营从业者，认为自己了解产品，然后特别喜欢给客户，尤其是一般客户就喜欢给人家做售前。但实际上来讲，从部门人数，产品部门和销售部门的人数都比你多，而产品运营如果每天都在和80%的普通客户来去做售前的话，自己对于产品价值提炼和客户需求洞察的能力很难做提升。

产品运营不应该执着于获得短暂的成就感，而是想解决更难的问题，然后思考如何做成体系。所以我们对于销售部门的其中之一的辅助是什么原则？那就是不做一般客户的售前，那么产品运营主要做哪些客户，第一种成交难度非常大的客户其他部门的人都搞不定了，我们去搞定。

第二个我们要针对的是已成交客户，比如说客户马上到续费周期，但他感觉这个产品没有那么好，他不续费，这个时候产品运营要出面搞定。

另一种情形是产品刚使用一段时间还没有到来年续费的阶段，但是客户感觉产品价值比较低，想要退货，这个时候产品运营上搞定客户解决问题，听上去就很难对不对？

对于产品运营而言，这也就是你的价值体现就在于此。你要明白客户想要的是快速解决问题，而不是必须通过增加产品需求解决问题。

如果你只是对于产品功能有详细了解，而你可能对于产品的了解程度还不如产品经理，基于运营知识有一些了解，但是客户想要最基本的使用问题你都搞不定，那么你这个产品运营的真实价值就微乎其微了。

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第三个就是不做项目的技术实施，但是我们一定要知道如何去做实施，你要知道如何实施得更好以及制定出来对应的实施的手册，给到我们一线的技术实施的伙伴。

产品运营最大的成就感应该来自什么？来自专业人员培养。举一个例子，比如说产品经理，如果你感觉产品不专业，认为他不懂现场业务逻辑导致做出来的功能都不是很好，你通过你的运营的思路/实际的业务场景，你把产品经理培养起来，这个是你最大的成就。

你对于销售而言，并不是说他以后有符合产品画像的客户直接找到你，而是把销售培养起来，他有客户的时候，他就可以自己直接搞定。

我对产品运营说，永远不要在项目上找存在感，永远要在人上找存在感，这是非常重要的。