SaaS行业不像C端行业，拥有成熟的市场和产品体系，很多SaaS公司都是在摸索中前进。本文作者总结了SaaS产品在实际运作中遇到的困难，并分享了一些经验，一起来看看吧。
最近看到一篇周鸿祎的采访文章，又提到了中国SaaS即将爆发，这让我不由得想起近些年看到关于国内SaaS种种被爆发的新闻。
2015被称之为是中国企业服务的元年。在那段时间内，大量SaaS产品出现，比较知名的有Teambition、分享销客、销售易、钉钉、亿方云等，都拿到了不小的投资。我也在那段时间从To C转到了To B。
然而7年过去了，国内的企业SaaS实际发展确实不及预期，分享销客和销售易都没有成为中国的salesforce、Teambition卖给了钉钉、亿方云最终也卖给了360。
与此同时，今年夏天我刚好去某客户现场做了一次系统的本地部署，在还没有装修完的实验室里，室温40多度，没有空调，仅有的两台风扇都在吹着服务器。看起来有点狼狈，但我们完成了项目验收。
做To B业务的人都知道，做To B有两条路径：
在美国，两条路径上都有成功的企业和产品，而路径2更是被追捧的打法，从早期的企业网盘BOX，到近几年大火的ZOOM，市面上流传的都是他们如何先服务好了中小客户，构建了优秀的产品口碑，再拿下大客户的传说。
然而在国内的做to B SaaS的企业，如果选择主要服务中小客户，最终都会发现客户倒闭得太快了，都不能覆盖销售成本。外加还有钉钉、飞书这些产品，不计成本的免费在推广，根本不在一个维度竞争。
想要盈利最终还是要服务大客户，找那些预算够又稳定的央国企和各领域的龙头企业，这类客户的LTV才足够好。
当然，做大客户给产品也带来了两个问题，本地化和个性化。这和SaaS最主要的两个特征，公有云和标准化是冲突的。
在部署方式上，对于小客户和SaaS厂商而言，公有云服务确实是更好的选择。
小客户可以低成本使用服务，不需购买服务器，也不需要运维。
SaaS厂商可以远程实施部署，实时查看产品使用数据，快速迭代升级。
但对于大客户的核心业务而言，他们还是要求本地部署。
其中的原因有很多，比如信息安全、资产采购等等。
我还了解到一些央国企采购外部系统时，不仅仅要求本地部署，甚至要求交付源代码。因为供应商倒闭的概率比他们要大多了，后面他们还可以再找几个人维护起来。
然而，本地部署对于互联网公司而言，就好像回到了诺基亚时代，
这也就有了文章开头的那一幕，今年夏天在某客户现场的系统本地部署。
客户实验室完全不通外网，技术人员需要出差到现场部署。我也到现场去做整个交付项目管理和客户侧验收。
这个实验室正在装修中，空调都还没装好，仅有的两台风扇都在对着服务器吹。
我和技术同事的macbook都只能通过网线直连在交换机上。今年夏天南方非常热，坐在服务器机柜旁更是酷热难耐，我的macbook pro烫得都没法打字了。
部署过程中如缺什么文件，需要用手机5G网络访问外网，下载到本地，再切换到网线上传到服务器上，非常麻烦。
从环境准备到部署完成，我们搞了好几天。
回程的火车上，我跟一位诺基亚通信部门的前同事聊起来这个事。
诺基亚作为头部的通信设备制造商，在软硬件的本地部署上已经做得非常成熟了，对于多软件版本管理也有非常完善的流程。
但对于互联网公司而言，这些都是新东西。
没想到我从通信行业转入互联网这么些年后，又做起了软件的本地部署。
定制化开发，是软件产品厂商永远的阴影。
为什么国内SaaS厂商会面对那么多定制化需求呢?
有说法提出，中国用40年的时间追赶了欧美100多年的发展，企业的内部管理体系和流程，都按照解决当前问题来设计，还没有足够的时间去沉淀出经典模型。
如果是中小企业，他们内部还没有做好流程化，可以直接照搬SaaS产品的流程。
但对于已经发展了多年的大企业，企业内部已经有与业务强绑定的流程，自然会给SaaS产品提出各种定制化需求。
标准化是SaaS产品增长的根本，但客户并不在乎。
在面对一个大客户时，不管他有多少个性化需求，都会有想要拿下合作做标杆案例的厂商，亏着本也要做这单生意。
在软件开发者全球第二的中国，做出几个功能从来就不是问题。
那么，如何应对这些问题呢？
首先还是选赛道。
如不想做本地化部署，就选择去做必须要用公有云部署的产品。
如不想做个性化需求，就去做能定义标准的产品。
比如，企业要采购直播工具进行内部会议时，员工分布在各地，如要求直播的延迟低且流畅，技术上就要求在各地都有服务器节点。企业没办法自己部署那么多服务器节点，就必须得采购公有云的保利威视。
另一个例子，现在大量学校都会采用希沃的智能屏幕。起初学校都不知道有这么个东西，希沃定义了这块屏幕的使用方式，借助教育信息化的趋势推给了学校后，学校也就这么用了。并且其他做智能屏幕的厂商，都需要和希沃对标。
如果赛道已经没得选，也不是世界末日，本地化部署也可以做到低成本部署，个性化需求也可以用通用化设计来满足。
解决方案总会有的，但最重要的还是要找到企业的发展路径，尤其是找到护城河。
我们在做产品时会反复强调，做好产品架构，做好用户体验，快速反馈和迭代。
这些是没有错的，但对于企业而言，是远远不够的。
因为产品本身不构成护城河。
晨星公司的创始人帕特多尔西在「巴菲特的护城河」一书所说，企业的护城河有：
同时，书中也明确提到虚假的护城河有：
其中，第一条就是优质产品。
这让我想起近期看到的SaaS有赞的例子。
我没用过有赞的产品，但看过创始人白鸦的一些文章，也有过有赞前高阶产品经理的共事经历，我相信他们深入了解用户需求，做出了好产品。
有赞在21年初市值最高的时候突破了百亿美金，是中国第一个市值破百亿美金的SaaS企业，但随着快手考虑自研电商后，没有护城河的问题就显露了。尽管有赞高层做了种种努力，但最终快手还是终止了合作，有赞的股价暴跌了。
我们再看其他一些国内典型的To B厂商，比如：
知网最近也因为垄断和版权闹出了纠纷，但不能否认其护城河是比较深的。社会舆论会给知网造成压力，但高校短期内还难以找到第二个可替代他的产品。
如果放宽SaaS产品的范围，把淘宝、京东和美团等电商平台也放进来，他们都拥有极深的护城河。
把企业的需求简单划分成生产和销售。
解决企业的生产问题，势必会面临和生产环节紧密相关，很多个性化的需求。但如果去解决企业的产品销售问题，那么就完全不一样的。
客户永远不会对电商平台提出本地化和个性化的需求，因为流量和订单才是其提供的核心价值。
钉钉和飞书也是相似的逻辑，从企业最高频的即时通信功能出发，通过高频功能和低价策略搭建起平台，聚集企业的流量池。
他们低价甚至免费，核心还是先构建构建企业流量再构建生态，由第三方SaaS企业再来服务客户的个性化需求。
这都是巨头的玩法。
大家提到To B企业服务的爆发总会提到产业互联网的发展趋势。
但同时要意识到产业互联网的核心角色是产业，而不是互联网。
对于互联网公司而言，如进入产业互联网领域。
要么去做自己本身就很强的产业方向，比如文娱、电商等。
要么去和其他头部的产业公司进行战略合作，共建标准和生态。
只可惜，这里基本已经没有创业公司的机会了。
作者：何少甫；公众号：何必多想
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