在企业蓬勃发展的旅途中，伪高管的出现往往是组织衰败的前兆。正如英国历史学家诺斯古德·帕金森所揭示的管理悖论，不称职的管理者倾向于构建一个能力更低的团队，从而形成组织麻痹的恶性循环。让我们一起探索如何打造一个有竞争力的高管团队，为企业的持续发展注入活力。
组织管理
笔记君说：
“问题出在前三排，根子还在主席台”，这是组织管理中的一句俗话。
树死一定从树梢开始，一个企业的发展瓶颈一定在上面。
过去，竞争不激烈的时候，靠着机会驱动，一个混乱的公司也能挣钱。
但随着时代红利的消失，就变为组织能力驱动。
这时，如果CEO还没有转变思维，还是刚愎自用、摆架子、要面子，就会使得组织中滋生一批伪高管。
他们总能精准拿捏CEO的心思，给足情绪价值，即使工作成果不好，也能找到合适的理由推脱。
如果CEO此时重用、提拔了这些人，所有人都会往这个方向努力。
久而久之，学不会这套的人都走了，企业里就剩了一群伪高管。
所以，当一家公司出现伪高管时，CEO也绝对逃脱不了干系。因为一家公司的企业文化缔造者，往往都是CEO。
如此一来，如何识别伪高管、如何搭建真高管团队、如何自我修炼，便成了CEO必须反思的课题。
伪高管，通常都是条件反射式管理，没有思考，更别说创新。
什么叫条件反射式管理？
简单来说，一味拿经验说事，没有紧密结合当下。
比如，你是某家公司的老板，最近招了一位高管，谈起什么事，都是我以前是怎么怎么干的，结果有多么好。动不动拿自己的行业资历、职业经验说事。
有经验当然好，而且没有项目经验，也很难直接成为高管。
但不考虑最新的实际情况，只拿经验说事，那就是经验主义了。
市场环境变化了多少？行业环境变化了多少？消费趋势变化了多少？人员能力有多大区别？资源禀赋差别是什么？
经验主义者，没有经过深入思考，就着急谈过往、做判断、提建议。
他们会有一些口头禅。比如，想这么多干嘛，就一个字——干！
乍看起来，这句话挺对。
但我们仔细品味，这句话的潜台词是什么？——能动手的事何必动脑呢？
细细一想，一身冷汗。
你需要的高管，是帮你干事的，甚至是补你短板的。
只懂得执行的伪高管，就像一名参谋，主动把自己降格为战士。战士当然也是不可或缺的，但这不是他应该干的事。
越高级的管理者，越需要学习，越需要更新。
伪高管们，懒得去思考细节，懒得去洞察现状，懒得去学习管理知识，懒得去更新管理实践。
在大多数情况下，伪高管依靠曾经做基层、中层管理时，积累的一些胡萝卜加大棒的经验，再结合道听途说的信息、断章取义的猜测和与世无争的服从。
这种思维上的惰性，不仅会让团队越来越累，花费大量时间做无用功，还会导致组织的失明，看不见真实的反馈。
伪高管们并不想真正去开疆拓土，更多的是担心自己的饭碗。
他们通常善于察言观色，懂得迎合老板的喜好，PMP功夫一流，情绪价值极高。
比如，在会议上，无论上级提出什么观点，他们总是第一个表示赞同。他们会精心挑选时机，向上级汇报一些看似积极的消息，以营造出一种一切都在掌控之中的假象。
但是，由于他把大量的时间和精力都放在了讨好老板，对部门的管理和业务发展缺乏有效的规划和执行。最终，造成部门的问题越积越多，严重影响公司的发展。
这种伪高管的存在，对公司有着极大的危害。首先，他们占据了重要的管理岗位，却无法为公司带来实际的价值。他们的能力不足，导致决策失误、业务进展缓慢，浪费公司的资源和机会。
其次，他们的行为会破坏公司的文化氛围，让真正有能力、踏实做事的员工感到失望和不公平，降低员工的积极性和创造力。
最后，因为他们从不敢去做一些正确但有风险的事，所以从来都是CEO说什么就做什么，最终造成公司在错误的发展道路上越走越远。
伪高管们，表面上拥有着光鲜的职位和权力，但是背后却是对权威的盲目崇尚，以及对员工的严重漠视。
他们将达成目的视为唯一的追求，仿佛一切都只是为了满足他们个人的功绩和野心。
在他们的眼中，员工不是有血有肉、需要关心和激励的个体，而仅仅是实现目标的工具。
他们只关注短期的业绩目标，而不考虑如何提升团队的整体实力和竞争力。他们不愿意投入时间和资源来培养下属，导致团队成员的能力无法得到提升，团队的发展也陷入停滞。
在这样的价值观下，他们手下的团队换了一批又一批，而当没有做出成果时，就会埋怨团队能力不行，从不会思考自己有没有具备领导力。
伪高管通常心胸狭窄，精致利己。
他们眼中根本没有组织文化，没有全局。打着为了公司的旗号，背地里做的事全是为了自己的利益、自己的风险。
说好的“抱团打天下”，你和他抱团，他对自己有利的时候就抱团，对自己不利的时候，就不去抱团了。
更有甚者，总是以自己的“局部利益”去“要挟”公司，他总想形成自己的“独立王国”。
而且，遇到问题时，黑锅全甩给下属；收获成果时，功劳全揽到自己身上。
一旦某位下属表现出极高的能力，他们做的第一件事，就是打压，害怕被取代。
长此以往，能力强的人自然无法容忍公司的平均和愚蠢，只能选择离职。
在英国历史学家诺斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一书中，提出：一位不称职的管理者，有3条出路。
第一条，申请退职，把位子让给能干的人。
第二条，找一个能干的人，来协助自己。
第三条，任用两个水平比自己更低的人，来当助手。
对于伪高管来说，第一条路绝不会走，那会丧失自己的待遇、地位和权力。
第二条路也不能走，能干的人很可能会成为自己的对手。别人干好了他的工作，那时候，公司还需要他吗？
第三条路，就成了看起来最合适的路。两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，没人能对自己的权力构成威胁。
有了上级的模板，他的两位助手上行下效，继续任用比自己水平更低的人。
如此类推下去，组织就逐渐变成了机构臃肿、人浮于事、互相扯皮、效率低下的体系。
这就是组织的帕金森定律，也叫组织麻痹症。这样的组织，其成长能力可想而知。
但作为管理者，权、责、利是对等的等边三角形。
只关注“权”和“利”，忽视了“责”，那绝对不是一位合格的管理者。
比如，你从某位高管的嘴中，从来没有听过别人的好话，谁谁干得好，谁谁进步快。听到的全都是问题，某某昨天犯了啥错，某某今天啥事没干好。
反而他谈起自己的成绩和功劳，一二三四五，列出一大堆。
不要犹豫，请立刻让他离开。一个对同事利益、团队利益一点不在意的人，还能指望他去维护公司利益吗？
德鲁克把高层管理的任务定义为三个方面：
第一是使组织有前途。高管要保证这个组织是有未来的。当未来是不确定的，高管也要在不确定中探讨组织前途，带领组织走得更远。
第二是使工作有效率。
我们知道，所有人在工作当中都要解决效率问题。基层工作者所要解决的是点效率，即解决自身的工作效率问题。比如写文章，一天写完就是效率。
但是，中层要解决的是流程效率，是如何把人组织起来，提高整体效率的问题。而高层主要解决的是系统效率，就是不但能够把不同的业务拼接在一起，还要使不同流程的工作更有效率——这是高层的工作性质。
第三是使员工有成就。
对公司而言，员工处于什么状态是最佳状态？本质上讲，他如果愿意对工作承担责任，能够把自己所有的心智资源都调动到工作上来，能够针对工作有积极的思考，那么，他一定会有不一样的创造，他是有创造力的人。
那么，是什么唤起了员工对工作的责任感？是成就，即员工能够在工作中取得成就。
第一，创业性。
什么是创业性？当一家企业做到一个亿的规模，其实这家企业里所有的人都只知道一个亿企业的玩法。
但是，如果它要继续向两个亿、三个亿、八个亿的规模发展，它的市场要面对什么样的复杂性？需要解决什么样的复杂问题？其实所有人都是没有经历过的。
所以，企业每发展一步，都是一个新的创业过程，这是一个绕不过去的“坎”。
所谓创业的过程，就是我们处在一个从未经历过的过程中，我们不知道哪里会出现哪些问题，也就无法对每个人提出具体要求，就像十个亿的公司无法知道百亿级企业对高管有什么具体要求一样。
所以，高管的工作就带有创业属性。所谓创业的属性，是指在环境发生改变之时，必须让自己有足够的能量，来适应某种全新的状态。
第二，整体性。
我们知道，基层的效率再高，也不能代表企业的整体。但企业再大，也必须是一个整体。而这个整体的最顶层是高管团队。
不可否认，企业内部的划分是非常精细的，有工作岗位，有具体的业务流程等。如果没有这样的划分，就没有办法把很多的人组织起来。
但是，一旦分工很细，就容易失去整体性。因为每个人只能保证自己这个“局部”，至于它能不能带来总体的效果，他是不知道的。所以，整体性必须由管理者来完成，而高管则要负责整个公司的整体性。
第三，长期性。
企业是一个致力于永续经营的组织，而不是一个随时成立又随时解散的项目，它要把资源配置于永久的未来当中。但是，大多数人只为现实的绩效负责，我们怎样能让他对未来负责呢？
比如，企业要实现未来的成长，是基于今天的创造，而今天的创造是未来的前置条件。但是，不是今天所有的工作都具有未来意义。要进行具有未来意义的创造，就需要高管团队做一些前置的准备——这就是长期性。
第四，矛盾性。
什么是矛盾性？指导企业有很多理论，但是，每一种理论都很难指导具体的工作。
比如，企业是多元化好，还是专业化好？不同的管理学著作也有着不同的建议，有些人会强调专业化，告诫我们一定要聚焦，而另一些人则会提出不同的意见，指出有哪些企业没有实行多元化，但通往成功的大门却在其聚焦的领域关闭了。
而组织里存在很多矛盾，不断地需要我们去处理，而高管就是要从中做出平衡的人，有时候要在矛盾中取舍，有时候则要在对立中统一，实现矛盾的共存。三、打造真高管团队，淘汰伪高管
能够带领公司实现组织进化的高管团队，才是有竞争力的高管团队，才是“真高管团队”。
1.真高管团队，四层含义
第一个是“真”才实学。现在是一个充满机遇的时代，很多创业公司的高管是被机遇推到高管位置上的，能力上未必和职位匹配。
第二个是“真”情实感。高管在高管团队内、在公司内投入真情实感，不是职场套路，不是逢场作戏。
第三个是追求“真”理。思考和解决问题的时候，不能是高管个人之间的义气之争，权力之争，这都是内卷，我们说的追求真理是在探寻解决方案的时候，要看到外部竞争、客户价值、长期利益，这些是真理。
第四个是“真”第一团队。很多公司高管团队是最不像团队的一个团队，因为高管个人能力很强，独当一面，很多时候在做事的时候未必需要其他高管的过多协作，自己带领一个团队作战。
这时候，高管很容易把自己下辖的团队下意识的当做自己的第一团队，并没有把创始人或者一号位领衔的团队当做自己的第一团队。
他在自己下辖的团队中是很舒服的，他说了算，他统筹资源调度，成就感更高。如果没有人用场景捏合这个第一团队，公司的竞争力会受到影响。
2.打造真高管团队，从七大要素发力
高管团队的进化有什么方法？首席组织官有一个打造真高管团队模型。
这个模型里面有七个要素：一号位（CEO）、外部适应性、真高管、使命愿景价值观、场域、共同语言、复杂关系。
① 一号位
七个要素中排在第一位的是一号位。作为一号位，你可以在自己身上用力，因为在高管团队的有效性上，一号位的影响基本占到50%以上。你做好了，自然能够吸引同频的人。一号位的进化能力，决定了能否吸引到高量级的人才。
② 外部适应性
高管平时工作的导向是以一号位为中心，还是以客户价值和外部竞争为出发点，这是差异很大的。牵引我们决策的应该是客户价值和外部竞争，而不是内部权力之争，个人义气之争。
做决策要向外看，以客户为中心，而不是以一号位为中心，以领导为中心。
另外，一团和气的高管团队，就离落后和出局不远了，那种表面的和谐是不能带来竞争力的。
真正有竞争力的高管团队，张力是常态，吵架很正常；当然，这里的吵架不是人身攻击，更多的是争论，是深度讨论。最终基于外部适应性的考虑，大家彼此让步，达成共识。
外部适应性引领着整个高管团队，甚至是牵引一号位，我们到底以什么作为整个公司和整个高管团队成败的考量，不是自嗨，而是能够在外部竞争当中取胜，能够适应外部环境变化，能够持续的获得一个个阶段性的胜利。
③ 共同语言
高管团队的共同语言，就是“高管团队要有思想纪律性”。什么意思呢？
有的高管团队中每个人都挺牛的，都是智商130的人，但是因为没有思想纪律性，没有共同的语言和框架，他们讨论一些复杂问题的时候，每个人用自己的套路解决问题，集体智商会降到90。很难达成一致，没有办法形成有效决策。
反过来看有一些公司高管团队没有那么鲜亮的个人，他们个人智商水平也许在100左右，但是每个人都愿意做出让步，愿意用一个共同的相对最优解的思维框架去解决问题，不但高效，还将集体智商变成了110。
④ 使命愿景价值观
让高管团队成为事业共同体、利益共同体、命运共同体。
⑤ 场域
场域就是团队氛围，好的场域能让好的决策产生，能滋养高管，让高管的能力和能量得到提高，就是我们所谓的“天地之大德曰生”。
⑥ 复杂关系
有一些公司高管团队当中有“不可讨论之事”和“不可辞退之人”，这种状态很容易造成高管团队成员之间的隔阂。四、所有团队问题，归根结底是CEO出了问题
“问题出在前三排，根子还在主席台”，这是组织管理中的一句俗话。树死一定从树梢开始，一个企业的发展瓶颈一定在上面。
当一个团队充满了伪高管，往往是企业文化和CEO出了问题。这就要求CEO不仅会识别真高管，还要保持自我修炼：
1.自省自驱
要做到自省是件很不容易的事，既要体会成就之后的自豪，又要不断自省，同时要自驱、自控、自律、自强。
优秀的CEO一定不是被逼着做事，更多是出于一种大家对某种事情的追求。
2.尊重差异
一个团队当中一定有不同的人，但这种差异最好是能力上的差异，价值观上要趋同。价值观相同、能力各异的一群人，才能做好事情。
要尊重差异，尊重每个人的想法，有不同的方法和路径。
3.追求卓越
CEO不能趋于平庸，始终要看到那个最好的，追求那个更好的。哪怕自己做到最好，还要想得更好。
4.向内归因
对于CEO来讲：归因向内，是组织和个人进步的起点。
归因向内是什么呢？就是一件事出来了，先从自己身上找原因，一个企业所有的问题，归根到底都是CEO出了问题。
作为CEO怎么办？要自己去反省，先想自己的问题，不要先想着别人的问题。
能成功的人和不能成功的人，最大的区别是能不能从自己身上找原因，找到原因之后，再找方法就容易了。
先改变自己，先让自己发生变化，组织才能发生变化，团队才能发生变化。
参考来源：
1.《如何打造有竞争力的高管团队？》，笔记侠；
2.《最大的内耗，就是养了一批伪高管》，笔记侠。
3.《辨别真伪高管，只需看这一点》，华夏基石e洞察。*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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