作为TO B的产品，经常遇到的一种情况是，客户觉得软件不好，下一年不续约了。如果仅仅只是把SaaS软件卖给客户，那很难获得成功。那么，不把SaaS当作软件产品卖，还能怎么卖？本文作者对此发表了自己的观点，与你分享。

SaaS卖给客户的，究竟是什么？

这个问题我问过很多销售，而得到最多的答案是：当然卖的是软件。

虽然这个答案不能算错，但如果你真的这么认为的话，毫无疑问，你落入了内卷。

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一旦卷起来，你很快就会发现：SaaS不但很难卖出去，还非常容易退货回来（不续约）。充其量，SaaS就是个赔本赚吆喝的买卖。

为什么会这样呢？

如果说以往卖软件的决定权，很大部分还在卖方手中的话；那么现在完全倒过来了，即交易的决定权完全转移到买方。即如果客户察觉到软件没价值，就不会买；如果买了以后没觉得软件有什么用，他们可以随时弃你而去。

更深一层的逻辑是，把SaaS当作软件去卖，很容易就卖给不对的客户。如果是这样，那这笔交易就没有任何意义。即从财务上衡量，订阅收入远远抵不了获客成本。而更大的问题是，客户可能根本就用不起来，离开是必然结果，这个销售过程就是做了无用功。

实际上，如果你站在客户角度就会发现：大部分客户并不知道为啥需要买软件，更不明白为啥要买你的软件，而不是竟对的。

这种情况下，作为卖软件的SaaS销售，你只能拿着一堆说明书样的资料，自己编一套自卖自夸的嗑（即所谓解决方案）四处去碰机会。这本身就很难遇到对的客户，因为你的软件，很难与客户的业务目的对应起来（也可能在产品设计之初，就不知道客户的业务目的是啥）。

内卷，把SaaS服务商和销售的所有时间和精力，都花在了给客户的各种洗脑上，看谁洗得深，似乎这是反内卷的唯一方法。所以我们会看到，无论是抖音、还是视频号，以及各种直播，自始自终都是在讲你自己的产品。

这与客户何干？

那么，不把SaaS当作软件产品卖，还能怎么卖？

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对于目前SaaS销售成功的一个合理解释是，客户购买到的是你提供的技术能力，这已经是客户购买的最低标准了。

比如，企业文档的存储空间、数据分析的工具、客户信息管理等，都属于一种技术能力。实际上，你销售的产品，正是被客户当作技术能力购买的。

虽说企业要实现数字化，购买技术能力也是必要的；但是，技术能力只是提供服务的工具，它们本身不是客户购买的最终目的。也就是说，需要客户自己使用工具，实现他们的业务目标。

在海外较高成熟度的企业，这完全没有问题。你给它们一把梯子，它们自己就能爬上房。但是在国内企业信息化能力普遍较弱的环境下，只购买到技术能力的企业，大部分靠自己的能力水平，实现不了业务目标。这相当于你把客户放在半路，然后希望他们自己能走到目的地。

但不幸的是，结果是迷路了。

这种情况下，客户就会对SaaS服务商当初的承诺产生质疑。而服务商只能说，我已经告诉过你使用方法，给了你SOP，是你自己的水平问题。

但不管怎样，客户大概率就不续费了。

这种现象在SaaS领域，还有个专门的业务术语，叫做time to value的延迟过长。通俗地说，就是客户用了好长时间，也没见到销售时承诺的效果。

一句话，价值没有实现。

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客户为啥会买你的SaaS？

现在大部分销售都用“降本增效”，来作为SaaS的卖点。

但实际情况往往是解释了半天，也没有推导出怎样降本、如何增效。如果再遇上较真的客户，直接就把天给聊死了。

其实在降本增效前面，还有一层逻辑，即帮助客户达成有KPI的业务目标。

这就不只是给了客户工具那么简单，而是直接帮助客户实现业务成果。

在软件行业出现的高频词，比如solution、requirement、function、feature，在SaaS领域较少看到了。代之出现的高频词是business objective、business outcome、value-based outcome等等。

这里的outcome意为结果或者成果，它们才是销售与客户不把天聊死的共同话题，同时它们也是客户愿意为你的SaaS买单的根本原因。

如果你不把SaaS当作软件产品，而是作为服务去销售；那么你提供的价值只能用结果或成果去衡量，而不是用你怎样服务的工具和过程衡量。这就比通过洗脑卖软件，要简单和直接得多。

但随之而来的另一个问题是，你必须找到客户要实现的业务成果，然后才能说怎样帮助客户达成。与解决方案不同，业务成果这件事你不能自己编造，因为客户心里对自己的业务目标门儿清。

那么如何找到客户的business outcomes呢？

的确，一家企业有不同的业务和不同的过程，所以在不同人眼中会有很多的业务成果。但是，对于业务组织来说，一定会一些关键的、最有价值的业务成果（value-based outcomes，VBO）。搞定了它们，对应的业务进步就会发生，至少是化解了该业务责任人的KPI焦虑。

发掘客户VBO有很多方法，此处无法一一列举。但对于找到的是不是一个真正的VBO，可以给你一个框架做对比。

用VBO框架中的要素，很容易看出问题的真伪。比如，如果一个业务既没有设KPI，也找不到对应的责任人，那说明客户自己都没把这个业务目标当回事，只能说明你想解决一个并不需要解决的问题。所以这就不是一个VBO。

一旦找到VBOs，整个销售过程变得简单：与客户确认VBO，证明你的SaaS能帮助实现VBO。

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前面文章已经说过，为什么SaaS需要采用订阅销售模式，就是因为它是基于结果的销售。

而VBO对不对，业务价值能否实现，这些问题都是在签约前就验证过的。所以也就不存在time to value的延迟问题。

再回到降本增效的问题上。

其实降本增效，只是帮助客户达成业务目标的一个可以用财务数据衡量的结果，或者说是一个副产品。而在大多数情况下，当销售与客户就业务成果达成一致时，客户很少还会追问降本增效的事。因为他们自己可以计算出来，有没有降本和增效。

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内卷的特点，是所有需要满足的需求，都已经得到饱和式满足。

但在SaaS领域并不是这样。所谓内卷只是赛道、技术和功能上的卷；而在行业客户达成业务目标的深度层面上，还有很多需求未被满足。

这也许是SaaS摆脱内卷的机会。