在销售管理的复杂世界中，目标的设定只是第一步，如何将这些目标转化为实际成果才是关键。本文深入探讨了销售目标落地的驱动力和影响因素，提供了一套系统的方法论——DTMA模型，供大家参考。

销售目标的制定，在此不做赘述，之前很多的分享都是关于销售目标如何制定的，下文两篇内容可以参考阅读。但是，到今天为止，在我所服务过的公司，销售目标的制定基本上是财务导向的，只是在基础数值确认以后，会通过各种范式和方法进行更精准的反向验证，以确保数据下发到一线的时候，不会引起一线销售系统的崩坏或惊喜。

参考阅读：

销售团队目标设计及实施详述

销售团队的目标管理

正是因为这个原因，在销售目标设定之后，如何进行目标的落地，就成了摆在销售管理团队面前的一个无法绕过的难题。同时，基本上所有的销售管理者都很清楚的知道，落地销售目标不能只落地一个简单的数字，而是一整套基于达成目标的路径，以及与之匹配的奖惩机制和资源授权。

但是，这么一套东西往往过于复杂，甚至对于某些销售管理者而言，这套范式完全没有出现在他的思考逻辑中，他们擅长的，是基于结果的授权方式，就是简单的目标认领+奖罚管理，而对于过程中的各种复杂多变的因素漠不关心，只是本着一种简单信任而信任被授权者一定能够完成目标的数字，结果往往事与愿违，反而拿不到期望的结果。

基于我过去在外资、港资、国资和互联网企业的经验，我尝试从我的实际操作流程中，抽象了一个略带通用性的模型，DTMA模型。【不要介意这个英文翻译，完全是因为这样好记。】

Deconstruction【解构】-Transmission【传输】-Map【明确路径】-Action【拆解动作】

一、Deconstruction，目标解构

目标结构和目标拆解，完全是两个逻辑。

我们常说的目标拆解，在公司惯常的拆解方式有三种，按人拆、按地域拆、按产品线拆。拆的背后，是直线的数学逻辑，总目标=A+B+C+D，因此，按人头拆，不管是按照人数、职级人效、还是团队历史规模拆，本质上都是简单的数学组合，其背后的底层逻辑，往往是“昨天优秀的自己只是今天的起点”，以及“人有多大胆地有多大产”，一定要说其合理性，倒也能有一些，比如销售成熟度，市场迭代，以及匹配国家GDP倍数提升的企业增长率。

我建议按照解构的方式进行拆解，解构，其底层是将目标拆解为可以进行结构化推演的模块，比如一辆汽车，拆解为传动系统、底盘系统、引擎等等，而销售目标，也可以拆解为“目标客户”“产品价值”“渠道通路”“销售效率”“营销效率”等不同的模块，这些模块之间，往往可以按照一个相关联的数学算式推导出销售目标的，比如：

“目标客户”ד营销效率”ד渠道通路”ד产品价值”ד销售效率”=总收入

而我们解构销售目标的过程，就是基于去年或一段时间的数据沉淀为基础，以今年的销售目标相较去年的总收入增长幅度为调整参数，基于当下我们所处的宏观环境和市场变化、成本变动结构，对于关键模块的数值进行调整。

• 目标客户可以通过跨境电商开发海外市场，预计可以获得50%的规模增长；
• 营销效率可以通过私域运营，获得20%左右的转化率增长；
• 我们可以拓展云市场和战略合作伙伴，作为今天B2B的销售渠道，预计带来20%左右的增长；

通过这样的解构，我们的销售目标虽然最终仍旧会落到销售一线扛起来，到那时其增长的驱动力以及整个公司体系的支撑却会变得更加合理以及有序。而最重要的，则是我们在目标解构环节，已经进行了第一轮且是最重要的一轮公司资源分配。

二、Transmission，信息传输

此处，是狭义的信息传输，就是指我们如何将目标数值，通过销售管理团队逐层传递，直至完成公司所有相关方对目标的清晰理解。

这里可以直接举一个反面例子，也是我见过最NB而不可复制的目标传输案例。

在我曾经待过的某公司，某大区总监在进行季度目标（超出3倍上季度目标）的传输时，方式方法是这样的：出差到大区，把所有的城市总经理和团队总监都叫到一起，先喝一坛大酒，再去可以鬼哭狼嚎的地方边喝边聊，酒过三巡，大家略微有点微醺的时候，大区总开始讲起自己和兄弟们的峥嵘岁月，开始聊起过去的点点滴滴，然后对团队总监开始勉励，紧接着开始让大家报这个季度的目标，报到满意两个人碰杯酒拥个抱顺便嗷嗷地喊个口号，在他巧妙的话语引导下，城市总监报出的目标已经接近季度目标的时候，他大手一挥，端上军令状，趁着大家还在兴头上，保留下了大家各自认领的目标。

至于结果，当然完成了，因为坐在现场的鄙人手里握着公司批下来的4000万市场活动预算和促销预算，以及品牌公关部每月差不多1个亿的流量费投入，都只为了这个季度必须拿到的结果，如果他们做不到，真的可以抹脖子谢罪了。

但为什么不可复制呢？来来来，在当下的2024年，你来复制一下试试！

这是一个极其糟糕的案例，因为在离开那家公司后，我也在其他公司或团队见到过类似的事情，但是后果可想而知，再无一次可以逆天改命的结果。

信息传输，我认为最有效的范式，分三步走：

第一步：接收目标，并按照不同公司对“销售效率”的拆解方式，进行目标拆解，销售效率的拆解有很多，转化率拆解方式、人效拆解方式、客单价拆解方式等等；

第二步：将前文我们提到的解构方式中，在不同环节承担的工作内容，与销售身上拆解的目标相关联，并形成一套如何完成目标的支撑结构。比如，市场部会通过私域运营带来更多的有效线索，降低销售进行潜客拓展的投入；产品团队更新了产品的核心功能，使其具备了相比去年而言更强的市场竞争力；我们新增了服务商团队，他们可以为我们签约的客户提供本地化服务，减少了销售在售后服务上投入的精力和时间；

第三步：将这一整套如何达成目标的支撑结构，和销售目标分配的原则与逻辑对下透传，并且跨级参与目标拆解和任务布置的会议。比如，销售总经理对大区总监进行目标拆解后，需要参加大区总对城市总的目标拆解会议，而大区总需要参加城市总对TL的目标拆解会议，城市总需要参与TL对销售一线的目标拆解会议。这一方面是为了保证信息传递的准确性，也是为了确保信息传递过程中的权威性。销售目标可以解释、可以支持、可以讨论，但是不接受拒绝。

三、Map，明确路径

目标下发并且让大家都知道以后，我们就要应对另一个新的课题，因为即便我们提供了各种资源支撑以及协同支持，但是我们可以明确的是，销售同学一定会发现他在过去达成目标的方式和现在相比有了诸多不同。我们可以笃定的是，不同越多说明增长的要求越高，不同越少说明增长的幅度越小。

这些不同可能是销售方法，可能是跨部门协同，可能是解决方案，可能是新的产品知识，可能是新的客户群体，而你让一线的销售同学去直面调整后的目标，无异于将他们从游泳池丢进大海让他们自生自灭。我们必须告诉他们面对新的目标和新的环境，所需要遵循的路径。

比如，当我们开始拓展门店客户的时候，尽管这是一个大家都认可的、新的客户群体，但是，习惯了网络+电话方式的销售团队，仍旧需要明确的路径，即便我可能不会，但你仍要告诉我，我需要完成一个门店客户拓展的路径与在网上拓展一个客户有何不同。

四、Action，拆解动作

路径规划清晰也只是告诉他们理论上的动作，比如，你们需要从坐在屋里打电话，变成走出去拜访客户，理论上的动作，是每天早上分配街道后，带上纸质宣传单页和赠送给客户的小礼物，前往所在的街道，开始从第一间店铺拜访客户，获取有效信息和店主的联系方式，明确店主所在的时间，并且通过电话或IM工具联系店主预约上门拜访以促成合作。但是，具体该干什么呢？

什么类型的店面老板会在，什么类型的店面只有员工，什么类型的店面什么时间最忙不适合拜访，什么类型的店面恰恰需要再繁忙的时候拜访以确认其人流量，什么类型的店面需要在晚上9点以后去，什么类型的店面需要帮老板搬东西以增加客情~等等，这些在路径中并不会描述，但是他们却是你在这条路上必须具备的基础技能。

动作拆解，一定要注意以下几个环节：

• 动作拆解的要求，就是让员工知道他们该干什么，不夸张地说，最有效的动作拆解一定是“进店的时候先迈左脚进去，同时拉开门，微笑地面对店内的主人并询问，请问店主在吗？我是来自XX的XXX，我们现在有一个赠送给店家的小礼物，也希望你们可以试用一下我们的产品，给我们一些建议和意见，我可以先介绍一下，您看现在还是先等您处理完手上的事情。”
• 让员工知道现在这么干的动作能获得什么样的客户承诺。市场环境瞬息万变，客户需求也各有千秋，经验欠缺的同学，哪怕是老手，也会在完成任务的时候因为客户的差异性导致手足无措、摇摆不定、浪费大量的时间，因此，明确的客户承诺动作以及验证方式，是我们可以快速推进销售动作落地的重要保障；
• 让员工干起来更顺畅，就一定需要构建协同机制，前中后台的协同，产品和销售的协同，售前和售后的交接等等，明确大家通用的协同流程和交互标准，可以让销售减少大量内部沟通的时间，将精力更多地放在如何解决客户差异化问题以及如何学习变化的销售动作，并更多地拿到客户承诺。

销售目标制定出来并不是结束，甚至可以说只是整个业务链路的起点，而只有完成了销售目标的落地，才会推动整个公司的业务飞轮进行第一次全力的旋转。

千里之行始于足下，与君共勉~~