在数字化转型的浪潮中，企业对财务系统的需求早已不止于“记账”与“报表”。本文从业务协同、数据驱动、组织演进等维度出发，探讨企业真正需要什么样的财务系统——不仅能管钱，更要懂业务、促增长。

古人云，人之初，性本善。是说人的天性，指人天生具备向善的潜能与倾向。于企业而言，它的天性就是追求利润。

在实现利润的过程中，需要记账核算，需要分析经营状况，需要风险预警与控制，于是有了会计岗位和“财务”这个职业。

在没有计算机的年代，会计用算盘辅助记账。人类发明了计算机后，计算机替代了原始算盘的计算功能，还能海量存储、分析，甚至智能预警，于是有了ERP的问世。

一家企业，如人的一生一样，从哇哇诞生，到蹒跚学步，再到茁壮成长，经历一番磨砺后，终于成就一番事业闯出一番天地。接着不出意外的话，事业再上一个台阶。。。但很多人就出了意外。人生的事业是个不进则退的艰难旅程，不是每一个人能创造一个又一个的辉煌、征服一座又一座高山。有的人激流勇退，有的人被浪打翻从此一蹶不振。也许有些人在这个过程中因为疾病或事故不幸倒下。

01 初创（婴儿）期

企业也如此，在婴儿期，一切以活下来（成长）为第一要务，至于非主线的如财务、人事，不影响业务就行，所以这阶段的财务系统无需多么高大上，满足基本记账功能，最好是免费的。市面此类免费ERP多如牛毛，随便一抓一大把，甚至简单的excel也能勉勉强强撑过去。企业也不会单独设置企业信息化岗，更谈不上财务产品岗。

02 成长（少年）期

如幸运（没夭折）的话，企业进入了少年期，身体健康（商业模式得到验证），发育良好，成长迅速。原来简陋的ERP已经无法承载起飞速发展的业务及其所带来的财务记账需求，于是有了财务信息化，有了ERP的迭代。这时对财务系统的选型不仅仅是满足当下的需求，还得考虑冗余未来1-3年发展空间。于是财务信息化经理正式亮相，当然也见过不少由财务经理或IT经理主导的财务系统选型，十有八九的结果不是好消息。

在企业少年期，按“三套件”原则（原文见：中小企业财务信息化三件套），首先解决核算的自动化，比如商贸企业最重要的进、销、存要与总账能打通（集成），这样采购带来的应付、销售产生的应收，存货变动影响的成本，都能传递到财务系统生成相应的（应付、应收）单据，继而生成总账凭证。

其次是资金管理系统，确保资金安全；落地时先从资金支付着手，上线银企直连，实现支付的自动化，与ERP系统对接，同步收付款数据并生成会计凭证。有余力再推进资金流程管理，如资金归集与划拨、票据与融资管理等。

最后是流程自动化（即OA），其实也是费用控制的一部分。也许有人会喷，流程自动化是属于企业信息化的范畴怎么算到财务信息化了呢？说这话的人可能没学过会计，可以去翻下初级会计师或注会的教程。“会计”的职责中，“会计是以货币为主要计量单位，运用专门方法对经济活动进行连续、系统、全面的记录、核算与监督，旨在提供反映企业财务状况、经营成果及现金流量的信息，并辅助决策的经济管理活动”；看到没，关键是“核算与监督”。那监督怎么监督，总不能靠眼皮子一笔一笔盯着业务吧，还得靠流程！将财务的职责嵌入到业务流程中，比如销售合同会审时会计会关注税率与发票、收款时点与账期等，费用报销流程如有假发票或超支现象难过会计审核节点。

03成熟期

经历七七四十八关后，如果不出意外的话，企业成长为风华正茂的小伙子，大展拳脚以图开创宏图伟业。此时的财务系统就不止是一个系统，而需要一个财务产品矩阵，包括业务侧的系统（OMS、TMS、WMS、SRM或一堆自研的业务系统）与财务系统的打通，财务侧的应付、应付、预算、清结算、总账、管报、费控、税务或发票、资金等，如果企业规模比较大、业态多，还要做财务共享。这些产品实现的方式要么在原系统上升级，要么外采+自研。当然这个过程如果能有一位经验丰富的财务信息化或财务产品专家的话，会减少许多弯路和潜在损失。

这个过程挑战最大也最艰巨，一是企业发展非常快，财务系统或产品迭代跟不上业务的发展。二是每个企业都有自身业务特性，外采的财务或其他周边系统并不能完全适配，多多少少要改造；要么自研、要么寻求行业所谓的最佳方案（但能不能带来预期效果取决包括高层领导的认知、企业信息化水平、技术储备、供应商等因素）。三是企业在这个阶段关注的不仅是市场的扩张、收入的增长，还有营收平衡乃至于可观的利润；特别是互联网类型的企业，到这个阶段一般准备IPO，对利润指标更加看重。利润不是简单的收入-成本-费用，而是走入深水区的经营精细化。

精细化经营中，各种指标的分析、预算的管控、管理决策的制定对财务信息化、数字化提出更高的要求。比如饮料行业中，有终端促销费、陈列费、进场费、广告宣传费等，在会计上都列为“销售费用”，但经营分析时会重分类为“边际以上”（与销量有直接联动关系的费用，简称“边上”或“边际费用”）和“边际以下”（简称“边下”或“非边际费用”、“固定费用”，指与销量无直接联动关系的费用，比如农夫山泉长期在央视投放“大自然的搬运工”品牌广告，年预算数亿元，无论当年销量增长10%还是20%，广告费总额基本稳定）。这种重分类要求精细到渠道（如B端的经销、重客、电商等）、SPU、SKU、客户属性、发货仓库属性（RDC/CDC）、销售部门等等，不仅涉及到企业前端业务系统、中间订单系统、物流系统、后端的财务系统，还有外部第三方如经销商的销售数据（比如由经销商销售出库了哪些SPU、SKU），打通链路集成或采集后，再进行清洗、分摊、聚合、建模，形成可视化的多维管理报表，支持经营分析和管理决策。这个过程需有扎实的财务信息化基础，通过业财一体化、管理报告系统落地实现，历时1-3年，企业对此要有心理准备和资源储备。

04顶峰期，重新出发

最后当企业登上顶峰后，有钱有技术可以创新（折腾），财务的底层（总账）不动，在诸如效能、数据质量、协作上着眼，开发财务共享、财务数字化、财务管理报告，这里不细说。一千个人有一千个哈里波特，企业发展到高峰后，不应在现有的财务信息化层面修修补补，而是站在当下想未来，通过财务数字化重塑和赋能业务，稳健且长远的发展。