在当今快速变化的商业环境中，大厂们越来越重视经营分析，这不仅是对企业经营状况的全面诊断，更是实现效益最大化的关键。
近期一连有两个大厂（短视频、游戏）的朋友来聊经营分析，着实让我好奇了一下。经营分析这个东西，以往都是传统国企做得多，咋连他们也开始纠结了。
聊完才发现：“地主家也没余粮呀！”toC互联网的流量见顶，成本增高，让原本花钱如泼水的大厂也得重视效益考核，这样就把经营分析提到日程上来。
那么，经营分析是干啥的？要咋做才合适？今天系统分享下。
顾名思义，经营分析是对企业经营状况进行整体的诊断分析。经营分析并不是什么新事物，在国企或大型传统企业，比如银行、运营商、地产公司非常流行，有着十几年经验积累。
在整个数据分析体系里，经营分析是最顶层的分析，它主要解决两个宏观问题：企业整体经营状况是否达成预期？企业的主要经营手段是否奏效？再细节的分析，则交给相应部门，做专题分析。
可能有同学会好奇，这和我们平时做的分析报告有啥区别？
经营分析最初的目的，就是为了解决业务和财务两张皮，工作和预算对不上的问题。所以一般企业里开经营分析会，都是主要业务部门、财务部门、战略发展部/总办（协调部门）三方在场，共同审视经营情况。
之所以这么做，是因为业务自己做的分析，一般倾向于夸大效益，低估成本。
常见的做法，包括：
这些做法非常普遍。单独来看，每一个都有道理，每个子项目都是“盈利的”“有战略意义的”“ROI向好的”可打包起来，就是整个公司成本超支，经营目标难以达成。
可能有的同学会问：那财务不是会算成本吗，让财务算不就好了？
实际上，财务出的标准报表，受到国家《会计准则》的限制，更多是满足合规要求，而不是经营需求。其科目设置、计算方式均和实际业务有差异。直观的反映，就是业务部门“看不懂”，更没法利用。
进一步看，财务三大表（资产负债表、利润表、现金流表）都是结果数据，没有考虑业务转化流程，没有业务分类标签，因此只能看到赚钱赔钱，看不到哪个环节导致问题，因此诊断能力很弱。
加之，很多公司财务系统和业务系统没有打通。采购申请，报销都是基于业务申请单。而业务申请单又不一定和实际发生的动作一一对应，甚至有业务人员为了省事，随意合并/拆分申请单，挪用申请资源，这些都导致了底层的数据混乱，无法一体化分析。
所以想做好经营分析，必须业务和财务部门坐下来，通盘考虑。
那么，要关注哪些要点呢？
每一个业务，要讲清楚自己工作与营收指标关系，常见的有五大类，可以参考（如下图）
整体布局关注三个方面
1、定经营目标
注意！定经营目标，不是销售分猪肉，你1个亿，我5个亿，然后拉上横幅照死里干。经营分析定目标，需要考虑长期规划，需要预留前期研发设计、生产线改良、MVP测试的时间，关注的是长期走势。当然，根据业务不同，“长期”的范围是不一样的，但需要考虑：某些时间内以基建为主，某些时间内以冲量为主（如下图）。
2、清晰驱动力
达成目标有很多种模式（如下图），到底通过哪种模式达成目标，是需要提前思考清楚的。清晰驱动力，不但便于下级部门制定具体战术，而且在给非销售部门分配任务、规划预算的时候，驱动力定位是其拿钱的依据。
3、分阶段任务
为了让整体布局落地，还需要把宏观的目标，拆分为阶段性目标。这里有“一纵一横”的拆解方法（如下图）。
经营分析，一定是自上而下，从目标出发，推导具体行动。因此整体布局非常重要。有了清晰目标，才有清晰的打法。有些公司试图用战术的努力，掩盖战略的懒惰，总是催着下边人“算清楚效益”，可整体布局看不见、摸不着。这时候算的数越多，脑子越混乱，
传统中五码合一要求：预算编码、项目编码、商品编码、奖励资源编码、用户ID、五个代码要全部关联起来，每一笔钱，出自哪个项目（注意是业务上的项目，不是财务科目）用到哪个地方，要标识清楚。
这个限制主要是针对营销/品牌部门，这俩部门项目式费用最多，使用形式最眼花缭乱，其中浑水摸鱼机会也最多。因此可以分类控制（如下图）。
有了清晰的目标和任务分工，监控就容易做了，后续可按工作节点，查看每个部门是否完成任务。与一般分析不同，经营分析会特别关注外部环境与竞品，优先剔除外部影响。
互联网行业之前习惯了大干快上、烧钱换流量，经营过于粗放，在这两年流量见顶的时候，才开始考虑运作经营分析体系。其实这一套方法，在很多大型国企、银行已经运转了很多年，能规范地管理内部运作体系。
但是也得看到不足之处，就是：
这种唯KPI论的风气，其实很惹人讨厌。至于某些大企业，经营分析报告开头要花3页讲我分公司如何拥护上级领导精神，这个被诟病更广，更不在话下。
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