B端售前的销售人员，常常会受到客户的问题挑战，有些是很具体的业务场景问题，需要很强的理解能力。本文总结了10个常见的售前问题，弄清楚这些，基本不在话下。

B端售前考验销售人员对于业务场景的理解能力，给到客户答案之前，至少要想清楚问题。

首先思考第一个问题：

你的产品为什么会存在？一定要追溯到业务场景的历史渊源里面，是你要想解决它，你就一定得了解它，你了解到他是因为什么样的社会背景下所产生对应的业务的场景。

因为有场景才会有需求，所以说我们一定要想清楚第一个问题就是你的产品为什么会存在？

第二个在你的产品没有出现的时候，客户是如何解决这个问题的，它非常有利于帮助我们在售前的环节，清晰地梳理出来我们即将面对的竞品有哪些，竞品不论是初级的还是对等的这些竞品有哪些？

包括纸和笔，只有我们知道客户为什么会用它，我们才能够想好如何去改变它，才能够想更好的对策。

第三个问题是一线销售伙伴在讲解产品的时候，通常会被问到什么问题？

我们为什么要关注这一点？大家首先要考虑一下，如果我们作为买家的话，首先问的第一个问题的原因是什么：购买者问的第一个问题一定是最关心的问题。

我们通过和大部分的销售伙伴进行沟通之后，我们进行梳理哪些问题是客户最关心的问题，我们就可以根据客户的问题提前准备好答案，让咱们的销售能够在销售现场从容地应对，这也就是我们需要考虑的第三个问题。

通过第三个问题的答案，把整个沟通销售沟通的话术进行完善，可以极大提高销售的成交率。

第四个问题是替代品的优劣势。明确地讲是替代品的优劣势（细化到功能操作层面）以及我们的劣势，我们不仅要考虑到我们的竞品有什么优势功能？同样也要考虑到像替代品有什么功能？

替代品比如说用到的纸和笔吧？它们的优势是什么？以最终要实现对于替代品而言，相对于我们产品的劣势，任何一款产品它肯定做不到十全十美，它肯定有对应的优势和劣势。

我们一定要知道对于自己的劣势，变通的实现方式是什么？

变通的实现方式肯定不是功能变通，既然产品功能有劣势了，变通实现的方式它必然是对应的运营方案，当产品功能不能够直接解决客户问题的时候，我们需要通过运营的方案来去变通的实现，最终达到客户想要的结果。

第五个问题是在你的方案里面给客户推荐的功能和产品，哪些是确定性的，哪些是非确定性的，什么叫确定性的？

确定性的标准有三点：可衡量&有执行&有数据，可衡量是什么意思呢？客户用完这个产品用了一段时间之后，基于哪些功能它是有数据的，所以说只有有数据的动作才是可衡量的。

有执行是指什么？有执行就是产品的具体某项功能，让使用者在哪个环节进行了优化，让他感觉到业务变得简单。

“有数据”，当我知道哪当我知道业务环节当中哪一部分可衡量，以及我针对这部分的业务内容执行了动作，最终一定要形成对应的管理的数据。这些是确定性的功能。

非确定性的功能是指什么？比如说我们跟客户说了，我们能够降低你是哪方面的成本，提升效率，这些都是非确定性的功能，比如说使用上的成本，还有一些非重要数据的展示。

非重要数据的展示是什么意思？就是数据和数据之间并不能够形成很好的逻辑关系。这样的功能都处于非确定性的，我们尽量不要给予客户进行展示并且尽快解决它。

第六个是要考虑使用者在用产品的真实的业务场景是什么？不要只是从办公室里面认为我的产品在整个业务对应的业务场景之下能够起到什么样的作用？理论和实践－办公室和现场永远是天上和地下的区别。

我们一定要回到真实的现场当中，在使用者的环境之下，在使用者的周围所能够接触到的复杂工作信息之下，他面对这样的工具，他如何去使用？

有时候我们不理解客户这么简单的内容难道都不会吗？但实际上在他看来，我们认为非常简单的东西，但实际上工具提供方如果不把产品价值传递好，产品培训好，对于使用者也是非常难的。

所以说我们一定要清楚使用者在这个产品当中真实的业务场景是什么。

比如说你会形容我的工具非常的测量非常精准，一旦把这个工具拿到了阴暗潮湿的地方，没多长时间它就坏了，原来它只是在干燥的环境下精准。

我们要考虑到使用者真实的工作环境到底是怎么样的，以及使用者接触到的人以及工具，它的上下游之间的工作动线，这样我们才能够在真实的业务场景当中找到可提炼的产品的价值。

第六个是不同关联这个岗位，产品真实的内心os是什么？我们面对不同的岗位的时候，我们一定要知道他关心的是什么，如果你不知道的话，你可以打听一下什么呢？打听一下使用者的绩效。

使用者也希望自己的工作能够被衡量，能够被量化，然后被公司认可得到更多的报酬，这是最基础的。

我们要想让客户接受这个产品，一定要知道不同的岗位，基于这个岗位，使用者对于这个工具的内心的需求。包括所有的工具都是一样的，从一线到中层到高层，面对这个工具的时候，心理的变化是怎么样的？

第八个就是契合产品的管理的逻辑，我们要通过哪个管理的逻辑，使你的整个业务逻辑更加的坚固。

而不是说把所有的功能只是做对应的串联，真正适合你的管理逻辑什么时候你才可以找到？基本上是你在作为产品运营，你运营这个产品在6个月到一年的时间，根据每个人产品的难易程度不同，你才能够找到自圆其说且符合客观逻辑的管理的理论。

第九个是了解老板处理业务时经常听到的话和常说的话是什么，这里就比较考验伙伴们的洞察的能力。比如说老板经常听的话是什么？首先他身边人最近和他喜欢聊哪一个方向。

作为决策层，他在日常的业务管理过程当中听到的话，也就意味着他要面临的这些问题都有哪些，他是比较看重的。

这些问题我们直接可以在售前现场，可以作为老板的传话筒，帮助老板把这些自己平时说到的这些问题，但不太方便回答的，借我们之口帮助老板说出来，然后协助老板的管理理念的落地。

最后一个就是如何延缓三分钟的热度，是所有的工具在整个导入的时候，团队可能氛围也在，对于产品的新鲜感也在，但是经过一段时间之后，甚至仅过一周之后，大家对于这个产品的热情好奇心就没有了。

那么延缓三分钟热度，其实相对比较好的办法就是建立过程绩效，除了建立起新的绩效，或者是把产品使用结果作为它原有绩效考核的一部分。

以制度来去管人，而不是以人管人，这样我们才能够最大限度地减少三分钟热度现象的出现。

提前准备答案，才能不自乱阵脚。