To B市场在经历了一定的自我调节后，SaaS企业逐渐意识到，当下，企业需要从烧钱增长，跨越并回归“续费驱动”的本质，打造“续费驱动”的盈利模型。
资本退潮，“烧钱时代”落幕。
从“冲规模”到“看盈利”，在这个艰难转变中，无论投资人，还是 SaaS 创业者，都对 SaaS 的续费本质，有了更深刻的认知。
SaaS 若要破局寒冬，必须要从烧钱增长，升维到“续费驱动”的快车道。
资本退潮，SaaS 行业入冬。续费能力，成为 SaaS 企业能否跨越寒冬的分界线。
“这轮大浪淘沙，会让一些不赚钱的 SaaS 企业离场。留下的一定是重视续约，并在续约上做得比较亮眼的企业。”群核科技副总裁、酷家乐大家居 KA 事业群总经理汤锡峰说，SaaS 模式的核心优势是续约，接下来每个 SaaS 企业都会更加注重续约板块。
SaaS 盈利，关键看续费。遗憾的是，国内真正实现“续费驱动”的 SaaS 企业并不多。爱赢销创始人兼 CEO 张玉认为，“根本原因主要在于大家都把精力放在了产品功能上，而不是客户成果上；没有真正实现成果交付，没有出现 Aha 时刻，客户就很难持续付费。”
目前，国内 To B 市场的恢复仍不及预期，SaaS 获客难、留存率下降的现状仍在加剧，尤其是一部分处于存量市场的 SaaS 厂商（主要是成熟产品赛道），从竞争对手那里切蛋糕的难度比较大。提高老客户续费率，就成为一种更易见效的增长路径。
AfterShip 全球客户成功 VP 刘徽认为，如果现有客户收入超过了公司营收的三分之一，就可以把经营重心放在存量客户身上了，要在尽可能保证老客户留存的基础上，寻找新的增长点。“ SaaS 企业在早期，要更注重新客户的获取。到了成熟期，则更要关注老客户的留存率；关键是认准自己的目标客户和差异化优势，避免在不适合的客户身上投入时间和资源。”
以 ServiceNow 、Salesforce 为例，成熟的 SaaS 企业，往往都会通过老客户经营，进行向上销售（版本升级、付费账户数增加）和交叉销售（新模块、新产品），以此提高 ARPU（每用户平均收入，Average Revenue Per User），保持较高的续费率；从国内已上市的 SaaS 公司财报中，也可以看到 ARPU 的提升，对应的是客单价的提升，业绩改善和亏损收窄。
虽然，不能唯客单价论，但更高的客单价，会让 SaaS 厂商有更大空间增加资源投入，带来更高的客户满意度和更高的续费率。企业将资源聚焦在高 ARPU 的客群，形成“高客户价值——高资源投入——高满意度——高续费率”的运营飞轮，SaaS 的经营也会更加稳健。
新签和续费，组成了 SaaS 收入的“基本盘”。汤锡峰认为，新签和续费不能顾此失彼，两者兼顾 SaaS 经营才能更稳健。“如果只有续费，没有新签，后续增长就会乏力。尤其在成熟市场，续费增长必然会遇到天花板，这就需要通过新产品去拓展新市场和第二曲线；同样，在新签增长时，如果能同时做到续约不往下掉，就更容易打造一个正向的盈利模型。”
值得注意的是，续费对于SaaS企业不仅意味着经常性收入，还是客户价值实现的验证，可以转介绍新签，优化客户健康度模型。同样，新签也可以转化成续费，二者相辅相成，如同“两极生四象”，循环无穷。所以，说续费驱动，并不意味着忽视新签。新签也是为了续费，新签和续费是一盘棋。
当新签收入能够覆盖当期获客成本，续费收入又能够覆盖公司营销、研发、运营、服务等成本，SaaS 经营就会进入一个“比较健康和舒服”的状态。
在“续费驱动”的逻辑之下，客户经营，既是 SaaS 的“基本盘”，也是“必胜盘”。
“留存率最根本的差异，在于你为客户解决了什么问题。”谈到 SaaS 留存率，明道云创始人任向晖深有感触。
在转型低代码之前，明道云最早进入的是协同办公领域，还曾短暂试水 HR 产品。2015 年、2016 年，阿里、腾讯相继推出了免费的协同产品，明道云协同产品的客户，开始加速流失；为了应对危机，明道云开始转型进入低/零代码赛道。转型之后，与早期协同产品相比，明道云的获客能力不仅得到迅速改善，客户黏性也有了显著增加。
经历这次转型，任向晖深刻意识到，“留存问题，本质上取决于你做的是哪个品类，有些品类注定是低留存。以明道早期的协作产品为例，且不说钉钉和企业微信是难以克服的竞争，就算没有，如果产品不能切入企业核心价值链（业务）应用，仅靠产品优化，也很难从本质上解决留存问题。”
比如，Veeva 的高续费率，就与它选择的生命科学行业有很大关系。首先，该行业客户具有“高收入、高投入、高利润”的特性，付费能力和需求都很强；其次，医药产业链长而且复杂，存在大量的数字化需求，行业化深度决定了通用 CRM 产品并不能很好地满足该市场，但同时也意味着该市场具备单客户价值高、复购稳定的特性。Veeva 的高续费逻辑，正是围绕医药产业价值链进行产品延伸，通过多产品叠加，帮助医药行业客户解决最复杂的难题，以此提升单用户购买产品数量和 ARPU ，从而保持较高的续费率。
高续费率的另一面，是低销售费用率。依靠老客推荐（Reference selling），Veeva 的销售费用率远远低于行业水平。高市场渗透率、高续费率、低销售费用率，赋予 Veeva 强大的自我造血能力，成立三年左右就实现了盈利。
持续提升业务价值，是SaaS高续费的底层逻辑。
当数字化进入业务化、行业化的“深水区”， SaaS 也要实现从工具价值到业务价值的跃升。SaaS 企业需要考虑自身产品在客户业务流程中所扮演的角色，如何融入客户业务闭环，满足客户更深度的业务需求；需要关注用户的使用数据，提升产品的使用深度；需要考虑如何与客户现有的数字化系统打通，更好地支撑客户全量的业务需求，等等。
如果说 SaaS 产品是 “1”，运营和服务就好比后面的 “0”。SaaS 企业是通过产品后面的持续服务，不断获取和做大客户续费收入的。
当存量客户越来越多，SaaS 产品组合也越来越多，怎样进行客户经营，才能获得更高的效益？哪些区域应该重点耕耘？哪些区域应当控制风险？如何衡量新签和续费的资源投入？在 To B 行业，安索夫矩阵是一个常用的思维框架。
根据客户和产品两个不同维度，安索夫矩阵将企业的增长战略划分为四个象限：老市场（客户）、老产品；新市场（客户）、老产品；新产品、老市场（客户）；新产品、新市场（客户）。
（安索夫矩阵，牛透社制图）
老产品，新客户组合：
市场开发象限：利用现有产品，去打新市场，开发新客户。这是一种比较常见的开源模式，也是成熟产品新签客户的主要增量来源。
老产品，老客户组合：
市场渗透象限：利用现有产品在现有市场扩张，提高市场渗透率。该象限通常也是 SaaS 企业的优势领域，是提升增购和复购的“主战场”。
新产品，老客户组合：
产品延伸象限：为现有市场开发有吸引力的新产品，通过不断推出新产品和新模块，提升 ARPU 和客户黏性。为了降低风险，SaaS 企业在推出新产品、新模块时，也可先在老客户群体中验证、迭代，然后再向新客户推广。
新产品，新客户组合：
多元化经营象限：这一组合还有一个很形象的称谓：自杀象限，许多 SaaS 企业都在这个象限踩过坑。
SaaS 厂商，在新市场推出新产品，不亚于从零到一的创业，也是“死亡率”最高的一种尝试。同时，过度进行新产品、新市场的研发，也很有可能造成边界模糊，丧失核心竞争力，影响与生态伙伴的关系。即便成功了，也难以与现有产品协同和互补。所以，非到转型关头，应尽可能避开这一象限。
仍以 Veeva 为例，作为一款行业 SaaS 应用，其产品战略始终锚定现有市场（老客户）——生命科学行业，围绕医药产业的价值链，从销售、研发、数据、咨询等环节，推出不同的新产品（产品组合），来提升客户价值；比如，当第一业务线 Commercial Cloud 跑通盈利模型后，2010 年 Veeva 又开辟了第二业务线 Vault 。两条业务线既高度独立，又相互邻近，可以共同服务同一个客户，实现协同增效；随着产品闭环越做越大，客户价值也不断提升，客户黏性和续费率自然水涨船高。
作为行业类 SaaS ，Veeva 为相同的客群（现有市场），提供不同的产品组合（新产品），以产品延伸策略来做大客户价值；对于通用类 SaaS 企业来说，则可以通过为不同行业的客户（新市场），提供通用的能力（现有产品），来做大产品的客户价值。
在探讨“通用 SaaS 行业化”的问题时，观远数据创始人兼 CEO 苏春园提到了一个“迁移效应”，即先切入第一个行业，做好之后，然后再找到行业与行业之间有交叉、能够延展过去的行业，慢慢把第二个、第三个行业巩固起来，以此提升行业化的效率。
回到安索夫矩阵，它带来这样一个思考点：通过“邻近可能性”（The Adjacent Possible），找到续费增长的“主战场”。无论是通用 SaaS 的行业化（利用现有成熟产品打新市场），还是行业 SaaS 围绕行业客户不断做产品延伸（推出新产品组合打老市场），都在不同维度契合了“邻近可能性”原则，因此实现了更高效的增长。
SaaS 的客户成功，从一份成功的客户名单开始。在与 SaaS 创业者的交流中，有一个深刻的感受，越是优秀的 SaaS 厂商，越能对过度销售保持理性与克制：只有找到对的客户，与客户共同成长，才可能实现续费驱动。脱离客户成功原则的销售，是 To B 企业的“原罪”。
NDR 指标具有“滞后性”。很多客户流失，在 NDR 指标下降之前很早一段时间就已经出现了，修复好这些吞噬利润的“黑洞”，往往也需要较长周期。所以，SaaS 经营很像中医，是“治未病”，需要关注客户流失的先行“健康度”指标。
在这个问题上，刘徽认为主要可以通过客户成功的日常工作反馈，比如同客户开会、拜访客户的情况，以及后台客户的使用数据等，了解客户的健康度，预防客户流失。
汤锡峰提到，NDR 是一个滞后的统计指标，需要从三个方面看：“在业务初期阶段，从商务收入的角度看，需要较多关注用户规模和 ARR 增长，较少关注 NDR ；到了存量客户服务阶段，进入续约维护期后，应当关注续约率，通过了续约稳定期，才能进入下一阶段；第三阶段，续约强势阶段，关注 NDR ，主要看现有市场下，新签+续约两个部分的净增长。可以是新签＞续约，也可以是续约＞新签；NDR 的增长，始终要靠新产品的不断推出来驱动，不能只涨价，无权益。”
客户价值是什么，不能单纯靠 SaaS 企业的臆想，而是需要与客户共创才能找到。
Veeva 有一个 Early Adopter （早期采用者）模式，即与合适的 Early Adopter 客户共创打磨早期产品。早期产品打磨不成熟，是不允许进行市场营销推广的，这也是 Veeva 专注客户价值的一种体现。
从甲方看，SaaS 选型，很大程度上是由客户内部的 KPI 驱动的，这意味着 SaaS 的价值验证，需要实现绩效价值。即在客户组织中，有对应的 KPI 以及承担者，同时围绕这些 KPI ，还有可量化、可视化的数据呈现。
SaaS 产品竞争的不是客户的钱包份额，而是在客户业务中的占比（比如可以通过使用人数、使用时长、使用量、使用部门数、关联的业务成果等多个维度来衡量）。一个 SaaS 产品在客户业务中的占比越大，对应的 ARPU 就可能越高，客户的黏性也会越强。
推出新产品组合，向上销售、交叉销售等，都是提高 ARPU 的有效途径。此外，还有“产品+服务”模式。以 Shopify 为例，通过低门槛的订阅服务吸引商户，然后再提供商家解决方案（增值服务），以此提高客单价和续费率。从盈利来看，增值服务已成为 Shopify 主要的营收和利润来源，为它打开了增长的天花板。
服务好客户，尤其是大客户，生态思维非常重要。据汤锡峰介绍，酷家乐通过与 To B 企业、咨询、服务、集成等合作伙伴，建立起一种行业服务联盟的形式，共同服务 KA 客户；值得注意的是，交给外部伙伴做，还是自己做，在理论上要有一个比例，是成本、客户体验、服务闭环三者的平衡。
为了提高产品和服务投入的 ROI ，客户经营还应做好客户分层，并且协同生态伙伴，共同搭建一个以客户为中心的服务平台，为不同类型、不同行业的客户提供更加精细化的服务。
资本退潮，“烧钱时代”落幕。无论投资人，还是 SaaS 从业者，都对“续费驱动”有了更深刻的认知。从这点看，与其说是寒冬，不如说是 To B 市场的自我调节与净化，倒逼 SaaS 企业重回“续费驱动”的本质。
在“续费驱动”的逻辑下，新签和续费是一盘棋。在存量市场，客户经营，既是 SaaS 的“基本盘”，也是“必胜盘”。
抑制过度销售的倾向，找到并聚焦“对的客户”，专注客户价值实现，协同生态伙伴，打造真正意义上“续费驱动”的盈利模型， SaaS 企业才能守住“基本盘”，成为穿越周期的“优胜者”。
作者：张保文
来源公众号：牛透社（ID：Neuters），企业服务洞察者。
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