这是作者进入互联网的第12年，在产品岗位深耕了12年，也见证了许多变化。本文从行业趋势和创新等方面讲述了这些年的一些思考，一起来看看吧。
2023，我进入互联网，整整12年。
从移动互联网兴起到互联网+，再到如今的AI革命，我追逐过许多创业热点，也见证过许多失败。
O2O，智慧城市，智能硬件，大健康，SaaS……
那些曾经让投资人疯狂的方向，在互联网浪潮里转瞬即逝，不留一点痕迹。
作为参与其中的小小个体，我目睹了它们的兴起、辉煌与沉寂。
随着新的科技浪潮的到来，我想与你分享这一段经历，或许能带来一些启示——关于产品，关于商业，关于成长，关于避免失败。
2012年，恰逢毕业的我赶上了移动互联网的爆发。
以团购为首的O2O大行其道，最多的时候，一共6000家团购网站在同场竞技。
用户、商家和资本都为这种模式疯狂。
最夸张的时候，商家得等几个月，才能上线一个团购套餐。
但我的老板，认为O2O还不够好，是单线引流而非互相赋能。
带着更宏大的想象，我们轰轰烈烈地开始造产品。
以【商场优惠券】为核心。
在线上，我们提供本地商场的海量优惠券，甚至囊括独家的大牌折扣，让先逛后买成为了我们的口号。
在线下，可交互式大屏进驻商场，让用户在线下也可以搜索优惠。甚至联合商场Wi-Fi做了落地页，把优惠信息直送到客户眼前。
最开始项目开展得不错，借助之前累积的资源，很快就有了第一批用户。
然而，增长很快就遇到了瓶颈。
增长的乏力，首当其冲影响的就是日渐新高的人力成本。
老板立马多管齐下，一方面收缩战线，另一方面想办法去组织和参与各种线上线下的活动，手段可谓雷厉风行，但还是没能挽回颓势。
1年后，本地创业圈再查无此人。
单看项目，用户有省钱的需求，商户有引流的期望，政府有促进消费的愿景，项目的每一方都能够受益。
除了成长性稍弱，似乎没有毛病。
但从更宏大的市场趋势来说，就能找到问题点——这是一个逆趋势的产品。
彼时，线上购物已经成为了用户的新选择，哪怕是团购这种新模式，也有30%的收入来自于线上购物。
用户流量会加速向线上倾斜，用户相信网上能买到便宜又好的产品，这是一个如此明显的趋势，然而我们在和这股趋势对抗，选择去做线下的生意。
商场的销售量已经受到互联网的冲击，我们仍旧积极拥抱，放弃了新的趋势。
再看一下后面几年的数据，电商继续维持高增长，甚至有连续5年近30%的增长。
一个团队，不需要多强的能力，不需要多厉害的创新，只要在这个行业里活3年，收入就能翻一倍。
这是何等的趋势红利！
但我们被自己造的概念感动，拒绝看清这股趋势，永远地停留在了寒冬里。
随后来到2014，O2O大战落幕，胜者已经通吃市场。
但是APP的创新仍然层出不穷，许多新的概念中，就有一个概念叫做“智慧城市”。
我就接手了这样一个APP，因为提供独家的服务，用户数和服务使用数增长稳定。但毕竟是低频服务，用户抱着明确目标来使用app，活跃和留存一直堪忧。
更令人烦恼的是，这么多的用户，也不能转化为真金白银。
我们先尝试运营了更多的深度内容，本地化口语化的文章每日输出，教人学方言的FM录起来，希望提升活跃，也让产品的形象更接地气和鲜明。
有了一定的信任感，我们开始尝试做电商。
卖鲜花，我们拉齐了本地供货商，在各大节日到来的时候疯狂做活动。为了节约成本，团队小伙伴自己去送花，直接晒黑一个度，中间也不免俗地踩过供应链的坑，损失过客户的信任。
卖特产，我们尝试了好多不同的品类，最终锁定在非标、有特色的本地商品。其中尤以排骨香肠最为出圈，直到几年后，都还有人来问哪里能买，想买来送朋友。
无论卖什么，我们都很拼命，用尽了能想到的所有宣传渠道，线下的传单，线上的短信、推送，社群、朋友圈的引导，也还为此单独开设了虚拟形象，经营朋友圈，边聊天边引导销售。
商业化的成果不好不坏，有收入，但也还摊不平团队的成本，随着我工作的变动，这些项目后面也戛然而止。
那时候我们还不知道，无论选中哪条赛道，我们都会迎来不错的明天。
随着微信体量的快速扩大，微商渐渐冒头，许多的人选择在微信上成交，朋友圈成为了新的创富乐园。
1年后的2015年，也被称为微商元年，当年微信用户达到6亿，行业总体市场规模达到1819.5亿元。平均下来，1个用户都会在微信上买300块的产品。
再往后，来到2016，微商行业的市场规模增长了80%，同时花+和花点时间，这类鲜花标品化的购买平台开始上线，轻易就拿到了投资。
职业生涯里有很多遗憾，而这个项目没能往下做，排得上遗憾的前三名。
按照当时的发展趋势，我们完全有可能通过微信卖出一片新的天地。原来的APP和服务，也可以为微信渠道提供源源不断的种子用户。
如果我本身嗅觉再更灵敏一点，感受到微商这股赚钱的风，如果从理性上多去论证下微信这个渠道，如果多往外面跑跑，关注下大家的赚钱方式和趋势，或许我就能预判明年的趋势，也就不会轻易转换方向。
太多的如果……我想，我还是败在了战略上的懒惰，以及一股情绪上来后的离职决定。
2015年，似乎是拜牛市所赐，热钱纷飞，创业也成了一股热潮。
只要团队成员来自大厂，项目还没成立就已经能拿到投资。甚至不少VC下场拉人，在大厂门口蹲守，试图说服这些互联网中的佼佼者出来创业。
而传统行业老板也都蠢蠢欲动，人人都想做一个APP来和马云比天高，开口必言“我有一个想法……”。
那段时间，创业很重要，而创业做什么产品却变得不那么重要。
做产品的理由五花八门。
“我觉得XX传统行业应该改变一下。我在这个行业很多年了，知道这个行业太多的问题，我们这个APP就要改变这个现状。”
“你看A赛道跑出了一个厉害的公司，B赛道也有，我们C赛道和他们差不多，也一定能走出巨头。”
“我们去做社交平台吧，这个方向挺火的，刚好手里有可用的研发资源。”
用愿景，用感受，用资源，来聊做产品的理由。
言语里充满了高高在上的“我觉得”，却很少有人愿意多看看用户，多问问市场。
连最基础的，找十个用户聊聊天，来验证想法和市场是否匹配，也被抛之脑后。
当然，这些产品的结局，都毫不意外地走向了终结。
这一年有不少团队拉我入伙创业，但我转身投入了一家颇具规模的健康APP，继续去琢磨怎么赚钱。
内外部信息一对齐，发现商业化的三板斧不外乎是：广告、电商、增值服务。
依次拆解，依次去建立配套的团队和产品体系。
这一句说起来简单，但能踩的坑可太多了。
就单说广告这一项。
你先得盘资源。
APP里那么多页面，哪些能拿出来做广告哪些不能？
每个页面能做多少广告？
广告的展示形式应该是怎样？
怎么卖怎么定价？
多久会变一次价格？
接着得定标准。
哪个团队负责对广告收入指标负责？
哪个团队负责上线广告？
上线广告的流程应该如何设计，来确保公司的利益？
最后做执行。
大客户来了个定制需求，做还是不做？
客户都想要某个排期，资源冲突了怎么解决？
客户的广告质量参差不齐，谁能对此负责？
每一个盈利方式，都充斥着既要还要。既要创造客户的正向需求或减少负面反馈，又要公司能真的获取收入。
且获取收入的过程中，公司如何合适地组织人力，界定职责，遇到问题后快速制定方案。
这不仅仅是产品层面的问题，更是管理和商业上的问题。
盈利之难，在后续的SaaS工作上也困扰了我。
2017年，SaaS处于沉寂期，而我却选择躬身入局。
我司的SaaS领域小众，进入时间早，虽然天花板不高，但公司很早就实现了盈利，打下了坚实的基本盘。
围绕基本盘沉淀下来的CRM经验，公司也一直在谋求创新。
眼看着SCRM起来了，眼看着低代码渐渐火热。我们终于开干，先是花1年初步搭了低代码的能力。随后我们开始想象：这套能力我们要卖给谁？
首先定位：我们不是低代码平台，只是提供具有低代码能力的业务平台
其次盘资源：经验上，我们还是擅长CRM，既有资源又有最佳实践。
再次想亮点：找到某个场景，切入某类公司，并对其提供快准狠的解决方案，确实很难。团队轮流脑暴，投票决策方向，虽然对每个想法都不够满意，但还是选择了其中一个，战战兢兢往前走。
一走又是几年，直到我离开公司，新项目还在PMF上苦苦挣扎，远谈不上盈利。
但从数据来说，盈利难，盈利耗时久是全世界SaaS的现状。
全球龙头SalesForce，在创立18年后，公司才迎来首次盈利报告。
钉钉更是公开表示现阶段不考虑盈利的事情。
企业微信2023年3月开始收费，引起轩然大波，飞书23年开始全面追求盈利，出海海外。
现在也经常见到文章吐槽中国SaaS环境差，续费意愿低，但这些都是表象。核心点是中国SaaS没有自信，一直在迎合客户做产品。
客户的信息化意识是需要教导的，但为了拿下思维迭代缓慢的大客户，SaaS公司选择无限顺从客户。客户要做定制，那就做，客户需要All-in-one，那就扩充产品线。
随之而来的是费用的大幅上升，30%～40%的销售费用率和研发费用率在国内已是稀松平常，盈利自然也遥遥无期。
安永发布的《中国企业级SaaS上市公司2021年财务绩效回顾及未来展望》的报告展示：基于过去三年的财务数据，中国企业级SaaS公司平均净利润率为负数。
奇怪吗？一点也不奇怪。
中国的SaaS占公有云比例为全球倒数，创新已经远远落后于基建。或许这就是中国SaaS最大的弊病。
SaaS之后，我尝试了企业内部管理项目，尝试了其他领域的SaaS，也算是顺应着产品B端化的大势，把相关方向都踩了个遍，不过这已经另一个故事了。
自己作为反例，有过密集跳槽的时期，从事的方向也天南海北，简历太过丰富，导致找工作越来越难，甚至想过放弃产品经理这个职业；也有过不得老板赏识，郁郁不得志的职场问题；也有过什么都想学，什么都想改变的盲目努力时期。
以下两点，是我踩坑和失败中总结出来的心得。
其一，这不是一个自己闷头努力就能获得成功的职业，它非常，非常，非常需要团队和环境来成就。
工作三五年后，沟通表达能力，会更比产品的专业能力要重要得多。
你需要通过沟通，和团队一起去拿成果，也需要拿到成果后通过适当表达来展示团队。
你需要非常善于做陈述，升职、信息同步、请示都应该有模版可依。还要随时能应对突发的项目进展汇报。1分钟，3分钟，5分钟版本都能信手拈来，并且可以面向不同的用户改变自己的陈述重点。
你需要恰当的回应。拒绝或者接收需求，做A还是做B，目标是C还是D，有没有统一的标准和规范，有没有考虑到相关人的利益，你的话语能不能准确表达你的想法，表达出来后会有什么样的结果，你能否应对。
如果以上的场景还做不到普通水平，那请尽快补足沟通表达能力，然后往优秀进发，打造长板，再更近一步塑造你的影响力。这些软素质才是决定35岁分水岭的神通。
其二，有没有注意到，现在招聘B端产品的岗位要求越来越细分？
最开始大家都不知道产品经理该干吗，最多以APP/WEB C端/B端 来区分。
但随着有经验的产品越来越多，用这个维度的粒度已经不够了。
所以就再细分。
例如招聘一个WMS的产品，不仅要求有对口的WMS系统经验，甚至要求熟悉某些品牌的WMS系统，甚至上下游的其他系统。
对于我们职业的启示是尽量寻找更大的赛道，例如CRM就比SCRM更大。此外就是还是要有深耕的意识，B端的变化极慢，要么等风来，要么耐心等，三年五年都不算慢久。
如果细分到最小粒度，还是不够呢？
那企业就会做加法。
比如会不会用SQL，有没有商业化的思维，有没有做增长的经验。
你能看到运营、设计、开发都能很顺利地转过来做产品，这也是这个岗位的综合性质的最好证明。每个人都试图在自己身上增加标签，而你也需要投入精力在最有价值的能力上，尽快形成自己的个人标签。
从经验来看，要么长袖善舞深谙人性为自己加管理标签；要么智计百出喜欢冲在第一线为自己加商业化/业务/增长的标签；要么擅长沟通协作，推动事情落地，为自己增加成事的标签。
产品多年，见过许多项目上的失败，也体会过职业上带来的各种失败。
从最开始什么都想尝试，到这几年深耕在B端，渐渐树立了一点护城河。
但我还是会怀念刚毕业时候的自己。
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想学习新的设计理念，能在网络上轻易找到探讨的人，会有小组日常翻译国外的文章，学习表单设计甚至都会有专门的一本书，求真求知的氛围令人开心。
每天翻翻应用商店发现了意想不到的新产品，去玩去体验，这一切都很开心。
那或许是产品经理的黄金时代，被喷涌的创造力的洗礼的时代。
渐渐的，应用层的创造越来越少，热点和名词越来也少，每个领域都有稳定的王者，而对于产品经理，似乎就应该投入这些王者的怀抱，从事越来越细分的岗位。
创造力呢？求知求真呢？或许已经不那么不重要了。
以上5000字，囊括了我我的产品12年。
我想，总有一天，那些做过的项目和我自己，都会寂静无声地，离开互联网这个战场，留下或成功或失败的标签。
专栏作家
假装是运营，微信公众号：SaaS学姐，人人都是产品经理专栏作家。10年产品，专注B端，负责过行业头部SaaS产品并经历过完整的生命周期。熟悉金融、物流行业。
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