这段时间，“科目三”又成功出圈了，而这一出圈现象又引发了另一层思考，即在现在的消费活动中，企业是不是有时候提供了“过度服务”？这篇文章里，作者就对“过度服务”背后的误区、及解决策略等方面做了分析，一起来看
“科目三”又出圈了，只不过这次是因为一段颇有争议的“员工舞蹈”。曾经有一项调查，研究者搜集了两个月内的网络用户评论，其中，认为该品牌提供的服务“Too Enthusiastic”的评论数量，在与“服务”有关的总评论内容中，占比为28.9%。而在同期更早些时候，另一家主流财经媒体发起的网络投票结果显示，选择“Excessive Enthusiasm”的人数达到44.7%。
我们无意据此证明，作为一家“以服务驱动竞争”的品牌，在策略选择方面的对错与否；而是更关注另一个由此引发的思考：在消费活动中，人们是不是正越来越多地被“过度服务”？
“服务型”企业的利润是怎么产生的？早在1990S，W. Earl Sasser 、Leonard A. Schlesinger、James L. Heskett 便在他们的著作中提出了“The Service-Profit Chain”的概念；此后在2008年发表的一篇研究文章中，又和 Thomas O. Jones、Gary W. Lovema 等人进一步阐述了“服务型”企业是如何盈利的。我们来看看下面这张图（原图刊载于《Putting the Service-Profit Chain to Work》）：
厘清了这一套逻辑后，我们再来分析一下，为什么有的企业会追求“过度服务”？这里可能存在三个认知的误区：
第一、把“外部服务价值”与“客户满意度和客户忠诚度”看成是简单的线性关系。
然而真相又是怎样的呢？2013年，Jason R. Pierce 和 Herman Aguinis 撰文讨论了“管理”中的一个现象：Too-Much-of-a-Good-Thing Effect，认为“理想结果和前因变量”之间呈现倒U型的非线性关系，也就是说在“临界点”之前，两者为正相关；超过“临界点”之后，两者为负相关。
而 TMGT 效应还发生在心理学、行为学、社会学等等广泛的领域。借用这个理论，我们不难看出，“过度服务”实际上会导致“客户满意度和客户忠诚度”的下降，正是所谓的“过犹不及”。
第二、程式化“外部服务价值”创造和交付的过程。然而不同的企业，哪怕同一个企业的不同“服务场景”，这个“过程”都应当是差异化的。
举个例子：某地景区附近，有一家品牌连锁餐厅，主要的消费人群是游客。餐厅主打本地特色菜，在大厅的一角设立了戏台，客户用餐时，会间隔性地提供地方戏曲表演。这使得客户在领略完当地的“人文景观”之后，还可以享用“地方美食”并体验浓厚的“地方戏曲”文化。
如果考虑餐厅所处的位置、主要消费人群，以及客户经济满意度和社会满意度的双重需求判断，人文景观、地方美食、地方戏曲等三者的融合，是一种恰当的“服务元素”搭配。但把“场景”调换为另一家强调用餐私密性的私房菜馆，“地方戏曲”这个“服务元素”的加入就是对客户需求的一种误判，也是一种“过度服务”。
第三、认为可以通过直接作用于“员工生产力”层面的“考核手段”来刺激员工为客户提供“更多、更好的服务”。
这里忽略了一个重要的事实，“服务”某种程度而言是员工“情绪劳动”的外化表现。因此，任何绕开包括员工“情绪”在内的“整体满意度”提升的举措，最终都会反噬“客户满意度和客户忠诚度”，这就可以解释为什么文章开篇提到的“员工舞蹈”会令人感觉很不舒服。
先讲个小故事，一位旅客问空乘：“你为什么不对我笑呢？” ，空乘放下手中的物品后，看着旅客说道：“请先给我一个微笑，可以吗？”，乘客随即回应了一个“笑脸”。空乘说：“太好了，不过您得保持这样的表情至少15个小时”。
从收费站的“微笑哥”，到餐厅的“科目三”，我们发现，在脑力劳动，体力劳动之后，还有第三种隐形劳动：Emotional Labor—情绪劳动。它是美国社会学家霍赫希尔德（Arlie Russell Hochschild）在1983年提出的概念。对于它的定义有很多，但总结下来都有三个关键词：心理调整、行为展现、符合预期，也就是员工需要通过自我调节，让自己在工作场所中的关联行为，符合组织某种既定的“标准”。它包括：
Surface Acting—表面扮演，为了完成工作而掩饰自己真实的情绪，可以理解为“言不由衷”的。例如，下班前，老板临时通知我们参加一场客户晚宴，即便我们很不情愿，但在现场，还是得和客户“觥筹交错”；
Deep Acting—深层扮演，试图改变内在感受并真实表达自己积极的情绪，可以理解为“发自内心”的。例如：有群外卖小哥，每天都会轮流为一位卧床不起的客户送餐，并且等她吃好后，再开始接单。
然而，长时间的、甚至是高强度的“情绪劳动”，都会导致我们的情绪疲惫，尤其是让人感觉到十分“拧巴”的“表面扮演”。因此，不断“加码服务”，只会让员工陷入到“情绪劳动”透支的状态，并导致工作倦怠。
我们来算三笔账：
第一笔帐：有人做过估算，以软件、银行等“服务型”企业为例，“客户忠诚度”每提高5%，企业利润就会从25%增加到85%。
基于和“客户满意度”的正相关关系，我们不妨理解为，“客户满意度”每提高5%，企业利润的增幅就可以达到60%。而“情绪劳动”的透支，必然带来“员工生产力”的下降，并使企业面临“员工保留”的挑战，这会直接反映在“外部服务价值”创造和交付能力的弱化，从而损失由“客户满意度和客户忠诚度”提高所带来的收入和利润增长。
第二笔帐：“员工流失”不仅导致人才的重置成本，包括再招募、再培训等，更直接的损失来源于“新老交替”空窗期、适应期所立即发生的收入和利润减少，例如，Abt Associates 对一家汽车经销商的销售人员做过研究，发现用一名经验不足一年的新员工替换掉一名有5-8年经验的老员工，为此付出的代价是平均每月高达3.6万美元的销售额损失。
第三笔帐：为了刺激“更多、更多好的服务”，企业势必要给予员工额外的物质奖励，这显然又是一笔不小的成本开支。
一方面收益减少、一方面成本增加，维系“过度服务”只会加重企业的负担。
翻看一下我们企业内部的文件，如果有能力模型或者领导力模型，都会看到一个词条，叫做“Customer Focus—以客户为中心”，然而它与“Customer Obsession—客户至上”到底有什么不同？
Netflix 前产品副总裁 Gibson Biddle 曾经写过一篇博客文章，对比过 Customer Focus 和 Customer Obsession，我们一起来看看：
总结下来，Customer Focus 强调“迎合”，偏于“单向”，它有两个明显的挑战。
第一个是：从倾听、到理解、再到满足客户需求，似乎是“单向作用”，企业在寻求为客户创造并交付“价值”的过程中，缺少了对“如何将客户更深度的 Engage 到整个过程”的有效思考。这可能会导致企业过于“迎合”潮流，并试图猜测客户需求，从而假定自己提供的产品或服务是客户“需要”的。例如，在奶茶杯印上“网红元素”；
第二个是：从客户满意，到客户忠诚，再到获得收益并不是一蹴而就，试图跳过“客户忠诚度”，突显“客户满意度”和收益之间的强关联，就必然会造成我们前面所提到的“过度服务”的第三个认知误区：通过直接作用于“员工生产力”层面的“考核手段”来刺激员工为客户提供“更多、更好的服务”。
而 Customer Obsession 聚焦“引领”，注重“互动”。
这里的“引领”有两层意思：
第一层是：超越客户自身的认知，为整个客户群体创造产生长期价值的”前瞻性需求”。亚马逊的 Jeff Bezos 认为：Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf. 由此，亚马逊推出了“Prime Membership Program”。
第二层是：在“外部服务价值”创造和交付的过程中，满足具体客户产生的因果性、或者关联性的需求。例如，作为同样以提供“卓越服务”闻名的美国餐饮企业 Chick-fil-A，就曾发生过这样一个故事：一位年长的客户在赶去 Chick-fil-A 的路上，只能勉强开着轮胎漏气的车子；在到达后，餐厅经理很快就发现了客户遇到的麻烦。而令客户没有想到的是，餐厅经理主动帮助自己解决问题，花了十几分钟时间换好了新胎。
至于“互动”，Gibson Biddle 说 Netflix 的创始人 Reed Hastings 告诉自己：他希望留给 Netflix 最重要的遗产是“Consumer Science”，连乔布斯都为之着迷的“让客户真正满意，以及做出决策”的科学。而“Consumer Science”恰恰是在与客户的“互动”中，通过不断学习、测试才能够产生的一种“洞察”。
Customer Focus is great，but Customer Obsession is even better. 对于“过度服务”，最好的解药是 “Customer Obsession”。
我们愿意相信，企业追求“过度服务”的本意是为了实现“卓越服务”，但两者相隔着最远的距离，也是最近的距离，它们之间的微妙界限就在于如何从“Customer Focus—以客户为中心”转变为“Customer Obsession—客户至上”。
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