你是否曾觉得，每天忙到很晚，做了很多工作，但又好像没什么产出？这种情况也许每个人都经历过，本文作者从心态、向上沟通、到做事提效进行了讨论，希望能给你带来帮助。

最近跟同事一起喝下午茶，眼看往日的精神小伙打蔫了，后来一问才知道，他说最近卷不动了，想要离职。这个同学去年9月份从一家创业公司过来的，被分配到其他业务线，但跟我们有些紧密合作。

听到他说离职还是很意外，便问他原因。

他说道：老板总给我很多工作，即使996也根本干不完。上下游同事什么事儿都找我，把一些脏活累活甩过来。常常忙到很晚，但好像又没啥产出。

我问他：你的困境有跟老板沟通过么？

他回答到，上周已经沟通了，并一口气跟老板对了64个项目，老板只是觉得都该做项目。并跟他说，好好分配下时间。

对了两轮后，感觉什么都没改变，很无力，常坐在工位上叹气，甚至有同事叫他一起吃饭或者聚餐，都没有参加。感觉自己跟团队越来越疏远了。

他的情况可能每个人都经历过，于是我们从心态、向上沟通、到做事提效展开了沟通，我对讨论内容进行总结，如下。

01 改变受害者心态

先改变受害者心态，心态很重要，决定我们的行为。

有时候我们会因为被某次不公平对待，而陷入到了受害者心态，导致后边行为畸形，甚至把自己封锁起来。这样一来，也会与机会失之交臂。上面同学一些经历，让我有种似曾相识的感觉。

之前有两个校招的小朋友，学历和背景相差不大，同学A心态蛮好的，让干啥都行。另个同学B，会敏感一些，偶尔会因为项目上任务分配（任务也是随机分配的），陷入emo的状态。

团队一些集体讨论会、聚餐，同学B也因各种理由拒绝了。而在讨论会或者聚餐中，往往会产生一些有价值信息，或者新的工作内容，老板就随口给了同学A。一来二去，同学A知道信息相比同学B多很多，地盘也会更大。

回头来看，同学B能力真的比同学A差很多么，我觉得未必。而是他的心态让他默默丧失了很多机会。

通常情况下，事实（你认为事实也未必是真实的事实）影响了心态，心态决定了行为，受害者心态的判断逻辑是，由于我之前被不公平对待，所以我不打算为组织付出，表面看你在减少付出，实际上你在主动放弃机会。所以从个人收益最大视角，我们都应该保持积极心态。

所以，我建议他先调整心态，把受害者心态调整到积极心态。

02 把事情讲清楚

跟老板主动沟通，要把事情讲清楚。

向上面朋友说，他跟老板讲了两轮64个项目，最后没解决问题，大概率是没讲清楚。

要想讲清楚，核心就是要”说人话”。关键三点，论点、洞察、事实。洞察是支持论点的，事实是支持洞察的，最后让老板决策这个论点就可以了。具体怎么做呢？

拿同学的事情举例，他可以提炼出一个需要老板决策的论点，假设他的【论点】是项目太多，短时间内大量高优项目涌入，自己干不过来想要加人。然后怎么能说明这个论点。

这个就是【洞察】发挥的作用了，比如新增的项目更高优、有严格上线要求、现有人力被占用等等。只说洞察不够说服力，要与【事实】做结合。

其中同学口中的64个项目就属于【事实】，最后，我们要主动”萃取”能证明的洞察的【事实】，哪些属于“项目高优”的洞察，哪些属于“有严格上线要求”的洞察、哪些属于“现有人力被占用”洞察，事实要主动取舍，保证与洞察绝对匹配。

关于论点，要明确，你要寻求什么帮助，是资源还是辅助决策；关于洞察，可以有多种角度组合方式，尝试找到最合适、最有说服力的视角，比如，上面洞察中，“有严格上线要求”比“项目周期长、复杂”，更有说服力；关于事实，应该是我们最熟悉的部分，可以先全部内容穷举出来，保持每个事实互相独立，再进行主动“萃取”可以支持洞察的事实。

但有的时候，论点未必一下子能想清楚一定是哪个，那就先讲清楚洞察和事实，并提供可以选择论点方案，让老板做选择题的决策。还是拿同学的事情说明，他的论点可以是加人，也可以是重排项目优先级亦或是其他的。

以上这种沟通方式，最起码我们能拿到一个明确的反馈，甚至可以关联接下来的行动，比如选哪个方案？我的提议行还是不行？

相比，同学直接拿64个项目跟老板对方式，决策成本要高很多倍。首先，老板要先看懂64个项目。其次，他从64项目中找到问题是啥。最后，他再给你一个答案！我们要是讲不清楚，老板就要下场去做分析，成本也就自然要高出很多。所以，哪种方式更容易说明问题，更容易获得支持？

所以，我建议他跟老板不但要主动沟通，更重要是把事情讲清楚。

03 提升做事儿效率

提升做事儿效率，做好资源整合。

像同学说一样，他有64个待办项目。确实是，每人一天待办事情至少有几个，多则几十个。

如果把时间和精力视为资源的话，像撒胡椒面一样平均分配到每件事儿上，资源可谓少之用少。我们要集中精力办大事儿，但工作中往往被一些琐事牵绊，又不得不做，该怎么办呢？

首先，在意识上，我们要主动发现低效的事儿，才会有改进可能性。

比如，之前有同学每天利用半天时间，给大家开通各种权限，一做做了好几年。有时候流程未必一下子就是完美的，需要不断迭代过程，但如果我们意识不到流程不完美，可能就长此以往被消耗下去了，这是我们需要自己发现并改造的。

其次，在方法上，做好改进。

常见的方法就是把需要人的经验判断内容，做成制度，完成到标准化升级。

比如，运营平时会做很多活动，活动涉及到资源做推广，之前有一个同学专门来负责活动做资源分配，这个同学工作很忙也辛苦，但产出很弱。所以，后来我们将需要人的经验判断元素提炼出来，做成标准和制度，然后拟订SOP流程供大家使用。

最后，在技巧上，做个好局。

上面说到从人把关到流程制度，但有些事情是离不开人的，需要人来再次把关，这时就需要做局，做局是指通过制度或者规则实现多角色自运转，从而达成目标，在过程保证每种角色都是受益方。若是其中一方没有受益，可以从受益的一方拿取利益，去补贴那一方。

举个例子，之前有个同学负责话题的配置，工作核心是对内容进行筛选，每天至少要看几千条贴子，最起码之前负责这块的同学是这么做的。但是，这个同学过来后，显然对这个方式效率不满意，于是他发起了一个伯乐天团，面向用户征集，是想通过伯乐们投票来决定哪些内容能上话题。

同时他把规则和制度跟伯乐们讲清楚，这种做法省去了他自己的大量的时间，为了保证伯乐们做事儿积极性，他也申请一些虚拟品作为激励。可以看到这个链条上同学、伯乐都是受益的，那么这件事儿就是成立的。

一件事儿责任和义务确实属于你，但实现的方式可以有很多种。

所以，我建议他提升做事儿效率，做好资源整合。

04 最后

以上都是讲述技巧方面的，没有考虑个人意愿和情感。另外，也从另个角度跟同学进行了说明，如果自己内心知道这些，但从个人情感和意愿就是不想做，其实换个环境也是更好的选择，毕竟在一个不适合的环境中，会掩盖自己的光芒，要找到合适自己的生态位，个人能量才会发挥最大。

至于这个同学想要离职也不是不行，只要是自己看清楚情况并主动选择的就好。而不是，不但没有主动选择，还迷迷糊糊pass掉一个还比较好的选项（也许你pass的选项是你当下能选择的是最好的那个）。

分析完后，同学说他想要留下来再试试，感觉自己确实还有很多能做的空间，想尝试完再做打算。

有时候我们经常会像这个同学一样，有无力感，事儿就像个”团”一样压在心里，在模糊的印象里，感觉很emo又看似没啥办法。

这时我们需要静下心来，主动分析和梳理，这个是什么事儿，过程中哪些是自己能做的，哪些是不能改变的，假设各种可能结果，甚至最坏的结果。

在分析完后，这个团也许就被自动解开，模糊的内心世界也会清晰很多。由于你想到了最坏的结果，同时也意识到结果不由你来决定，所以你会更加坦然。但，同时你也知道，你的努力可能会改变结果，所以在做事过程中会更有魄力，并愿意all in去做。

整个人从被动接受到主动行动，内心从emo到有希望，从原来看似只能被动接受模糊的一团，到现在你主动去分析，主动去做自己能改变的部分，主动去接受结果（不能改变的部分），主动……

所以，尝试把你内心被动一团，尝试拆成主动的线。