本文将深入探讨产品经理在不同发展阶段应具备的能力，以及如何通过各个阶段的考验，从而在竞争激烈的互联网行业中独树一帜。通过分析从“码字员”到“经营者”的成长路径，我们将揭示产品经理成功的必备条件和挑战。

前言

朋友们，欢迎回到“产品经理”能力体系系列，我们的在前面两篇文章中，我们分别从纵向的发展历史和横向的产品流程，为大家介绍了共计10项的产品经理能力项。

“产品经理”能力体系（一）：演变历史的纵向视角

“产品经理”能力体系（二）：产品流程的横向视角

同时，我们也指出，随着所负责的业务不断壮大，对于产品经理会有更多的能力要求。只有将产品经理的职业发展路径结合起来，我们才能得到一个更全面的产品经理能力体系。

因此，在本篇文章中，我将为朋友们展示产品经理的职业发展路径，并介绍每个阶段所对应的能力要求。

一、正文

开门见山，对于产品经理的职业发展路径，我们可以将其分为四个阶段，分别为：

1. “码字员”
2. “办事员”
3. “领航员”
4. “经营者”

当然，以上的称呼更多的是一种代称（我的这个称呼引用之前当年入职腾讯时的产品总监Cort所总结的文章，在此也对Cort当年的教导与启发表示感谢）。毕竟，咱们国内几家互联网大公司对于产品经理都有一套自己的晋级体系。像我曾经呆过的腾讯，就分为“助理产品经理”、“产品经理”、“高级产品经理”、“专家产品经理”（当然在几年前也改成为了直接用数字来区分不同职级）。这里也是基于所负责业务范围的不同而取的“代称”，大家只要知道这些称呼背后代表的是从低到高的不同层级即可。

以及就是对于层级区分的数量，我这里是分成4层。当然也有像王坚在《结网》中，就把产品经理分为：助理产品经理、总监产品经理、老板产品经理。这里也要说明，不同研究会有不同的区分方式，存在差异是非常正常的。我们不必纠结究竟是分为4层合理还是3层合理，关注的重点还是应该放到不同层级的具体情况及能力要求，如此方为正确视角。

1. 码字员

成长周期：0-1年

能力要求：“完成一个需求”

• 能按导师的要求，跟进一个需求从方案设计到落地的完整周期，包括：能输出需求方案和交互稿，用设计、开发看懂的文字把需求转述出来，按照公司的工作项目流程推进落地，最终回收发布效果。
• 开始培养出基本的体验感、产品感，能理解用户的需求，区分解决方案与诉求。
• 作为起始阶段，接到的任务都是已经研究过的明确要做的方案。这个阶段重点是产品基本功的打磨，具体做什么项目是次要的。

2. 办事员

成长周期：入门1-3年，进阶1-3年

能力要求：“承担一个模块”

• 能独担一面，把一件相对复杂的事情做成。从开始独立按照用户诉求输出方案跟进落地，到逐渐独立负责一个功能模块，完成分解下来的目标。
• 做过很多项目，且其中有一些是相对较大的，或者在一个很大或成功的产品中做过很多事情。从这一阶段对于能力的全面性也提出要求。
• 到这个阶段，产品经理也需要开始思考自己未来重点投入的领域了。

3. 领航员

成长周期：入门3-5年，进阶靠机缘

能力要求：“负责一项业务”

• 从自己单干到带人、带团队，能组织各方资源一起把各种事情搞定。
• 有更高层次的能力要求：行业市场的洞察力（识别市场机会，用户价值与商业价值相结合，企业可持续发展），战略落地的统筹力（理解、承接及分解公司战略，制定、落实及监控具体战术），带好团队的领导力（能够沉淀方法论，能够带队打仗，做好人才的选、育、留、用），缺一不可。
• 这一阶段除了关注“事”，还得关注“人”。对于能力的要求，往往也是超过了狭义上的“产品经理”。
• 产品经理能否在这一阶段持续前进，除了自身努力以外，其实很多时候也要看机遇。

我对于自己的评估，大致就是在走完了“领航员”入门，开始踏入进阶的阶段。自问在行业中属于“平均值”水平。但也正因如此，对比起那些更有天赋的产品经理，我更懂得如何一步一个脚印地成长，知道如何面向如你我一般的普通人来制定对应的培训课程内容。某种程度上也是一种受益吧。

4. 经营者

成长周期：个人奋斗与历史进程的结合

能力要求：“开创一片天地”

• 挖掘和实现产品与商业价值者。
• 行业生态的构建者。
• 格局和标准的改变者。
• （各种行业大佬，我本人还没有到达这一阶段，不敢妄议）

5. 互联网产品经理职业成长路径

综合上述的信息，我们就可以得到一张产品经理的成长路径图。

6. “成为产品专家”和“走上管理岗位”

讲到这里，不知道大家是否会对其中的“领航员”阶段会有些许疑惑。因为我们在这一阶段，更多地强调了“带团队”的能力，也就是要求产品经理要走上管理岗位。那么，我们也自然会引出一个疑问：“成为产品专家”和“走上管理岗位”，是相互独立的还是彼此捆绑的？

要解答这个问题，我们不妨拿互联网行业的另一个重要岗位——“开发”来作为参照。我们知道，在技术圈子里有一句话，叫做“Talking is cheap, show me the code”。这背后折射的一点是，一位开发在技术层面的造诣如何，看下他是否能解决业内的技术挑战，看下他所写的代码便知。也就是说，对于“开发”这一岗位，是相对直观可以评判优劣的。因此，一名“开发”，可以专注在技术领域不断深化，成为独当一面的“技术专家”。对于“开发”而言，“成为产品专家”和“走上管理岗位”这两部分是独立的。

但产品经理显然不是，一名产品经理再能谈论各种方法论，再能吹嘘各样能力项。假设他没有做成过某项产品（还记得我们前面关于“产品经理”的本质讨论吗），那又如何证明是一名“产品专家”呢？因此，产品经理的成长，一定是伴随着其负责的业务范围成长。而产品全流程的责任制，又要求产品经理可以调配更多的资源。从这里我们可以推断出，几乎不存在凭单打独斗就能脱颖而出的“产品专家”。其实所谓的“产品专家”，就是某个产品领域上“能带队的专家”。

经过上述的拆解分析，我们可以看到：从能力体系来看，结合产品经理的发展路径，在我们之前关于产品经理“做事”的能力项的基础上，加入了“做业务+带团队”的能力要求。也就是在“经营者”阶段所强调的，行业市场的洞察力、战略落地的统筹力、带好团队的领导力。

二、后记

但即使加上它们，我们的产品经理能力体系依然不够完整。相信我们前面的介绍，大家可以感受到，“产品经理”是一个综合要求很高的岗位，这一要求同样也体现在基础素质层面。至于具体有哪些的基础素质要求，就留待我们下一篇文章，来进行讲述了。