作为一名产品经理，很多人会质疑自己的工作是否有价值，感觉时常在打杂，做出来的项目不见效果。但其实，产品经理的价值容易被忽视并非巧合，是有一定是原因的。作者总结了三方面的原因，一起来看看吧，希望能帮助你摆脱尴尬的处境。
产品经理在工作时经常受到质疑，认为其工作没有价值，这是由于产品经理工作岗位的特殊属性所决定。
记得在一次互联网产品峰会上一位产品经理曾提出过这样的疑问：怎么做才能让领导看到自己的价值？
当时的讲师回复道：这要看是否碰到一位好领导，假设碰到一位好领导则不需要担心这个问题；假设碰到差一点的领导，可以把已经做好的工作晚发送一下，这样可以让他误以为做该项工作耽误了很长时间。
当然，后者明显属于小聪明。不过客观一点看：产品经理提出这个问题并非巧合，这是一个行业内普遍存在的问题：产品经理的价值容易被忽视！产品经理的价值容易被忽视并非巧合，而是有着非常深刻的原因在里面，最直观的体现是：产品经理考核难！
产品经理的考核一直以来都是一个很热门的话题，不仅在商业型产品领域，在公共型产品领域也是一样，咱们先来说下商业型产品经理的考核情况。
商业型产品经理可以用数据化的形式进行考核，比方：PV（Page View）页面浏览量、UV（Unique Visitor）独立访客、成交量、净利润……这种考核看上去相当完美，但在实际运作过程中也会出现各种各样的问题，比方：新产品刚上线该如何进行数据指标的确定、竞争对手的出现是否进行指标调整、和运营之间如何划分指标（一般一个活动，前7天产生的指标由产品经理负责，之后的指标由运营经理负责，不同产品，不同条件划分方式均不一样）……很多因素都会影响到数据的考核，所以数据化的考核也在不断变化，上个月和这个月的考核指标就有可能发生变化。
数据化考核相当复杂，但除此之外还有更复杂的问题，大家看下下面这个案例：
假设老板产生一个想法，准备打造一个产品，预计在产品上投资一个亿。之后创建公司，开始招人进行运作，招到产品经理之后进行详细的市场调研、需求分析，输出：MRD（市场需求文档）、BRD（商业需求文档）、PRD（产品需求文档），这个过程可能需要三个月（商业型产品涉及范围较广，一般市场调研、需求分析在3个月很正常），这个时候可能会出现一个问题：产品经理在调研完发现该产品具有不可实施性或缺少商业性需求，不建议立项。
说直白点：就是这个产品不行，老板一开始的思路有问题，并且都是一些难以解决的问题，即便做成之后也很难在市场上打开销路，所以建议停止该项目。如果产品经理直接向老板汇报，老板采纳该意见，那么也就意味着项目结束。
在项目还没有正式运行的状态下就宣布结束，是否会获得奖金？我认为不会，因为没有产出实质性的成果怎么可能会有奖金呢？但反过来一想：他做了深刻的市场调研、需求分析、商业可行性分析，停止立项是最好的选择，他有可能为公司节省了一个亿。但在这种条件下，一般老板会很难接受：花钱雇人，调研了3个月，到最后告诉他该项目不行，那么到底是项目不行，还是产品经理不行？假设项目停止，产品经理本身也面临失业的危险。
换一个思路：假设一开始是一个水平低一点的产品经理做，在经历3个月的调研后，告诉老板：该项目可行，然后开始运作……一年以后，项目失败，公司损失一个亿。
其实：说不可行的产品经理是对的，但在这种条件下，他很难获得高额的回报，虽然他为公司节省了一个亿，但恐怕也不会获得应有的回报。说起来可能还是体制性的问题。
不仅是产品经理，所有有关科研性质的工作都有可能面临这个问题。上升至国家层面来讲：提升科研人员待遇是一个老生常谈的话题了，但是就其工作性质来讲，可能还是会受到很大限制，科研性质的工作一般不大容易让外界看出价值，除非做出某种实质性的成果。
在上述案例里，产品经理的个人职业道德也会显得尤为重要，在向公司汇报时不以个人利益为重，而是以公司利益为重：苟利公司生死以，岂因祸福避趋之！自古便是：文死谏、武死战！
公共型产品经理在这种条件下考核相对容易，因为公共型产品经理基本不存在上述问题，他们被安排在不同的项目上，做着不同的工作，只要保证项目的正常上线、运行、验收即可，但是在这种条件下也产生了一些新的问题：
1、人员不在一起办公，无法了解工作详情；
详解：受条件限制，公共型产品经理经常不在一起办公，所以产品总监无法了解每个产品经理的实际工作情况。
2、每个人参与的项目不一样，每个项目的实际情况不一样；
详解：项目有大有小，仅从项目金额的大小无法判断出项目中产品的实际工作量，受多方面因素限制，产品经理付出的实际工作量不大好评估。
3、甲方或合作伙伴参与的程度不一样。
详解：公共型产品一般会有甲方或合作伙伴参与建设，但不同项目参与的程度不一样，所以也容易对产品经理的考核出现偏差。
一般公司实行的是：工作量考核，将工作具体化，细分成某个任务，并且对应上相应的工时，由项目经理进行分配。产品经理完成某个任务，自然可以获得对应的工时。
这种考核制度适用于：一般、简单的项目，不太适用于复杂的项目，因为复杂一些的项目，往往工作上要求比较高、工作任务也比较繁多，比方说：一个项目的页面原型设计，方案不断调整，耗费了大量时间，但这种情况还是按照标准的工作量计算，页面原型调整次数不单单是由产品经理自身水平所决定，有时更多是依托于项目的实际情况，比方：客户的多变性。
公共型产品经理的考核难是该领域产品经理离职的一个重要因素，很多产品经理认为自己的付出远高于回报，心受委屈了，所以选择离职。其实在乙方领域，不单单是产品经理，其他岗位离职很多时候都是基于这个原因，导致人们在做项目时习惯“挑肥拣瘦”。
受管理理念影响，部分公司招人时往往是最后招产品经理、裁员时先裁产品经理。即便是大公司产品经理也可以由其他岗位暂时兼任，直到实在没有办法时才会进行招人，裁员时因为考虑到产品经理的岗位容易被其他岗位兼任，所以裁员时往往也是产品经理最先被裁。
不能否定部分产品经理在工作上确实缺少建树，所做的大多都是一些重复性的工作，其自身岗位容易被其他岗位兼任或代替。
同时不要说被忽视产品经理的工作价值，很多公司没有产品经理都是常有的事，理论上讲，所有公司都需要产品经理，但实际看，不一定，还有另外3种情况：
对于一家人员不多的初创型公司可能就不会设置产品经理的岗位，一般初创型公司产品经理都是由老板、高管直接兼任，或者由技术总监兼任。初创型小公司降低沟通成本、降低人员成本是其基本准则（开发上：前端兼写后端，后端兼写前端也是常有的事，要不然初创型公司出人才呢）；
公司业务量太小也会导致没有产品经理，公司刚起步或濒临倒闭、准备裁员、人员整合，这种情况很难有产品经理的岗位，因为产品经理本身属于扩张型岗位的代表；
对于一些依托技术、运营的公司，可能也不会设置产品经理的岗位，比方：无人机、无人驾驶、直播，技术型公司一般需求很明确，只需要找一些业务场景即可。同时，技术发展是决定公司产品走向的重要因素，产品经理即便分析出了用户需求，技术上实现不了，也将失去意义；直播本身更重运营，其产品模式大同小异，不一定要依赖于产品的发展。
以上说的几种情况，只能说存在这种可能，实际运作还要看公司发展，正因为基于以上原因，所以我在《产品经理系列1——起源发展》篇才将：业务的快速发展列为产品经理诞生的根本原因，只有业务发展到一定程度公司才会设置产品经理。
用户不愿意用：产品经理在做一个产品时必然要考虑到和市场上的其他竞品做竞争，但是假设做出来的产品没有竞争力，用户则不愿意使用。
只有公司自己用：公司在做成一个项目时，首先使用的往往是公司自己，同时也方便进行测试和整改，之后推向市场，但在推向市场的过程中发现没有用户愿意使用。例如：某度早段时间曾经做过一个聊天工具，强制内部使用，公司五万多人，五万多用户，等于只有某度公司自己使用。
产品经理自己不愿意用：这种情况在互联网领域普遍存在，因为在一个项目上相当一部分人都有提需求的权利，产品经理本质上只是公司的一个员工，在重大决策上不得不听从少数领导的意愿，做来做去：四不像，以至于失去了价值，连打造该产品的产品经理都不愿意使用。
产品经理在实际工作中会遇到各种各样的情况，一定程度上引起别人的不满和轻视在所难免，但是从理想状态看：其岗位还是有着很大的不可或缺性。所以在业内普遍流传一句话：没有产品经理的公司做出的产品，等于是做了个玩具。
虽然产品经理在发展过程中受到了诸多质疑，但还是凭借顽强的生命力存活了下来，这里面有着其存在的必然价值，在《产品经理系列1——起源发展》篇里面已经提过产品经理诞生的原因：
在互联网早期的发展阶段，产品经理是一种先进管理体制的代表，2015年左右，融资界开始流传一句话：对于没有产品经理的公司，做出的产品根本没有看的必要！
公司做完一个产品后，可能要到融资界找融资，一般会把公司的组织架构提供给投资商。在2015年，产品经理的理论已经发展的很成熟了，岗位已经成为大多数互联网公司的标配。如果在这个阶段，公司还没有设定产品经理的岗位，可能已经略显老套，做出的产品也很难和其他公司竞争。虽然说产品经理的岗位不是必须设定，但客观一点讲：中国排名前100名的互联网公司都有产品经理，没有专门的产品经理岗位，公司产品的前途又在哪里呢？融资界对于没有产品经理岗位公司做出的产品不愿意看也可以理解。
产品经理对于公司来讲属于奢侈品，有身份的人都喜欢拿奢侈品来装饰自己。
——沃·兹基硕德
（注：企业成功是多方面因素决定的，不能全部归功于产品经理）
愿每个怀揣产品梦的同学都能实现自己的理想，在这个璀璨的世界里留下自己的身影！
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