项目管理也是产品经理的日常工作之一，也是占比比较多的部分。这篇文章，作者从9个方面和大家分享了项目管理的一些方法，内容基于PMP体系，供大家参考。

产品经理是产品的总体负责人，而项目管理是我们在推进产品实现落地的过程中不可或缺的能力之一，今天就从9个方面给想了解项目管理的产品经理提提思路和想法。

1. 项目管理的定义

项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

项目是为了创造独特的产品，服务，成果而进行的临时性工作。

几个特征：项目管理是临时性的，有明确的目标，资源也是有限的

2. 项目管理中的范围、进度、成本和质量的关系

四者互相影响、约束，具有一定的刚性（在一定的程度之下某一个因素不可再进行调整）。一般来说任意一者的增加或减少都会对其它三者之一或所有产生影响，范围扩大那么会导致进度延后、成本增加或则还是降低了质量，改变进度、成本或质量的时候也是有同样的影响。作为项目管理人员我们要时刻记住这四者之间的关系，在发生任意因素发生变化时需要能够准确识别变化所带来的影响。

3. 不同项目过程的特性

一般来说项目分为以下五大过程组：启动、规划、执行、监控和控制、收尾，五大过程组有一定的顺序，但不是严格的线性关系，像监控和控制过程组就会贯穿整个项目管理的各个过程中。

在五大过程中各自都有难点，这里想特别说明下收尾过程组，一般在项目的收尾阶段时最容出现问题的阶段，也是决定了项目成败的关键阶段，在项目的后期范围、进度、成本、质量之间的矛盾会日渐尖锐，前期预留的成本、进度都消耗殆光，此时任何的问题或变更都会对项目产生严重影响，项目成员也经过了大量的加班、激烈的讨论在思想上都是容易出现极端情况，在这个过程中需要项目负责人能够有足够的勇气与魅力去带领团队走向成功，需要能够从管理到业务到IT全面综合的能力去处理该过程中遇到的问题、风险。

4. 关于渐进明细性

在项目管理中有一个非常重要的特性就是“渐进明细性”，指的是在项目不断的发展过程中对项目中各个方面的事务的认知会越来越深刻、越来越清晰。

在项目管理中，随着我们项目不断的推进我们对项目的范围、进度、成本、质量等各方面的内容的评估和控制会越来越准确，这种现象是不可避免的，因为我们对事务的描述因素有很多都是在项目开展的过程中产生或者是明确的。

由于有这种特性存在，也要求项目管理人员能够在各个阶段不断的去输出、调整范围、进度、成本、质量相关的计划、文档和其它输出物，不能因为这种反复的调整就不去做相关输出物的处理。

5. 关于风险管控的问题

在项目管理中出现实际与计划偏差的情况时一般会伴随着风险出现，这里计划可以指范围、进度、成本、质量等不同方面的规划内容。

风险管控最重要的是在于提前识别风险并规避风险，而不是等风险发生时如何去处置风险，要能够识别风险要求我们能够具备丰富的经验、专业的知识技能，能够见微知著透过一些项目过程中发生的现象从而推导出现象发生的具体原因。

其次，作为项目管理人员要有基本的意识，风险的反思是不可避免的，我们要能够提前储备、预留处置风险的资源，这些资源可以是专业的人员、项目进度、资金或其它能够对项目起到正面影响的一次资源。

6. 在项目管理中关于干系人的管理？

项目中最重要的因素就是人，项目中的人大体可分为两类：干系人和团队成员。

很多时候，做项目管理的同学能够较好的管理团队成员，但在干系人那一块做的并不好，这很有可能会成为我们项目管理中的巨大风险。

干系人就是与项目有关系的人员，一般是能够对达成项目目标产生影响的人，我们在做项目管理时需要不断的去发现并识别干系人，并把他们进行分类：位高权重影响大、位高权重影响一般、普通人员但影响大、普通人员营销一般。

其中“位高权重”需要我们去了解项目相关的组织机构、岗位设置等基本信息，能够明确的了解到我们识别的干系人在整个体系内处于一个什么样的位置；而对于影响力的判断则更难，要求我们能够了解许多事务背后的历史原因，需要了解业务发展的前因后果，还需要了解干系人之间的人情往来。

虽然管理干系人很难，但只要我们用一定方法对其进行梳理，总是能够得到意外收获的。

7. 在项目管理中怎么进行沟通？

沟通在项目管理的过程中的作用之大毋庸置疑，所有管理过项目的同学都知道在整个过程中沟通有多么重要。

但在项目管理中，如何进行有效的沟通呢？

估计能够了解的或能够做好的人不多。

下面是一个沟通的过程模型：

在项目管理周我们讲的沟通更多是让沟通和被沟通这能够达成共识或者共同完成某项任务啊，与生活中的沟通还少有差异。

在这个模型中，从左到右需要通过沟通传递的信息是依次减少的（有些甚至会失真走形），要求我们需要具备专业的沟通技巧，也要能够了解不同形式的沟通方式所能起到的作用，还要能够明白在自己表达完沟通内容后沟通并没有结束，还需要确认被沟通的对象接收程度如何、转化为行为的程度又如何。

8. 关于需要对外采购的项目管理

对于大部分的产品经理接触的更多的还是自研型的项目，偶尔也能过接触采购型的项目，不过在数字化转型的过程中产品经理接触采购型的项目的机会应该会越来越多。

在接触这一类的项目时首先需要注意的一定是要“洁身自好”，切不可有一些不切实际的想法。

其次，在这类型的项目中如果我们是作为甲方，那一定是要尽可能在项目前期把相关方面的问题谈清楚，越清楚越好，可能有些同学会认为前期含糊点，后面可操作的空间就比较大，但是站在要做数字化转型的甲方的角度来说，项目一定是能够尽快且符合项目目标的上线是首要的，项目投入的成本一定是甲方比乙方多，而且甲方还需要投入大量的人员参与到项目中这些都是一些看不到的隐性成本。

而在项目开始了之后，产品经理也要很好的在项目中起到桥梁的作用，既要能够配合供应商有效的管理业务方的需求，也需要能够与业务方合作推进供应商去把业务需求落地实现出来。

而在项目后期，则要能够有效的控制供应商走变更的内容，一般的采购项目如果供应商在项目收尾阶段发现成本不可控则很大程度上会选择走项目变更，从而获得额外的项目收益。

9. 关于瀑布式项目管理和敏捷开发的看法

两者都是项目管理的方式，只是出发点和具体的操作有差异，本质都是为了去创造产品、服务、成果。

瀑布式项目管理已经存在很多年，当前大部分企业运行的也是瀑布式的项目管理的方式，而PMP则是瀑布式项目管理方式的优秀实践，遵循五大过程组，以计划驱动为主。

在互联网兴起后，面对多变的市场环境，要求企业能够及时响应客户需求，快速的迭代系统，瀑布式项目管理的方式很难满足这种场景，于是敏捷开发随着互联网的兴起大行其道。敏捷开发注重的是价值交付，以客户为中心去进行软件系统的迭代升级，不需要有宏大的系统规划，相信迭代的力量。

但在互联网逐步降温，数字化转型被日渐提起的当下，会发现上面两种方式均很难匹配现在数字化转型的需求，我们认为融合两种模式形成新的项目管理的方式已经越来越成熟，企业级软件需要从宏观、长远的角度去考虑整体的系统规划、项目规划，一般一个数字化转型的项目跨度在几年甚至有十几年，但在转型的过程中又面对外部多变的环境，有需要敏捷开发的方式去快速交付价值。所以要求我们在做数字化转型时在规划阶段既要有全局管，又能够有庖丁解牛的能力把一个大系统划分成若干个可以快速迭代的小产品，如此才能很好的去完成数字化转型。

以上就是我想聊聊的9个方面的内容，希望对作为产品经理的你有所帮助。