本文主要介绍了流程架构动态调整的重要性和方法，包括结构性调整和非结构性调整。同时，还阐述了流程问题评估、分类以及优化的方法。一起来看看，或许会对屏幕前的你有所帮助。

今天我们跟聊聊如何发现流程的问题，如何分析流程存在的问题，如何进行优化，如何对优化效果进行评估。

我们都知道流程架构从导入到真正贴合企业实际，被有效应用起来，需要很长的时间。

这个过程中，流程架构图、流程清单会被不断地修改，这是一个从上到下，从下到上的反复过程。

解决的是从战略——业务/管理模式——操作级流程——活动——任务的过程。

确保流程架构设计理念是符合实际操作需求的，是可落地的。

流程架构图与流程清单必须不断地进行调整，如果一家企业流程规划完成之后，流程架构图与流程清单没有进行过任何调整，基本可以断定，流程规划是不增值的，没有起到任何实际的作用。

流程架构动态调整包括二种：结构性调整、非结构性调整。

结构性调整是对流程架构图的调整，调整流程架构的高阶流程，主要体现在对一、二级流程架构的调整，对企业的流程体系会产生结构性的影响，存在一定的变革风险。

非结构性调整是指对流程架构低阶流程进行调整，通常是三、四级流程。对流程整体结构不产生影响。

在流程架构导入初期，这种调整会比较频繁，由于刚开始做规划在三、四级流程规划上考虑得不成熟，随着流程体系建设的深入，会慢慢发现原有架构存在的问题，然后会不断地对三、四级流程进行调整。

一、流程问题评估

1. 5W1H的分析方法

可以采取5W1H的分析方法，即针对流程进行认真分析。找出流程的起因与负责任人，明确责任，对要流程解决问题的目的、对象、时间、人员和方法提出一系列的询问，并寻求解决问题的答案。

针对流程提出问题：Why、Where、When、Who、What和How。

• 流程的对象 （What）——流程针对的对象是谁
• 场所 （Where）——流程在什么地点执行
• 时间（When）——流程什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？
• 人员 （Who）——责任人，这个事情是谁在干？为什么要让他干？
• 为什么（Why）——原因，为什么遥感，可以不可以不干
• 方式 （How）——如何，我们是怎样干的？为什么这样来干？有没有别的方法可以干？

2. 标杆瞄准法

标杆瞄准法（即设定流程目标）瞄准一定组织范围内或某一个领域内表现最优秀的企业或平均水平，将其作为标杆进行比较，测量出差距，确定改进目标。

3. 鱼骨图分析法

鱼骨图分析法能够层次分明、条理清楚地展示出导致问题的因素。生产型企业一般从六个维度、服务型企业一般从四个维度进行问题分析。

二、流程问题分类

1. 断点

• 流程断点：除起始触发点之外，如果一条“端到端流程”中间还存在独立触发点，这些独立触发点即称之为“流程断点”。
• 组织断点：“端到端流程”中的某一个“流程步骤”，如果最终没有明确和落实到具体的岗位和用户，这种情况就称为“组织断点”。
• 信息断点：如果“端到端流程”中某一个“流程步骤”的输入或者输出信息来源不明确，或者去向不明确，这种情况下就存在“信息断点”的可能，需要加以分析和确定。
• 系统断点：“端到端流程”中某一个信息化系统中执行的“流程步骤”，如果最终没有明确和落实到某个具体系统的操作界面，则存在“系统断点”的可能，需要加以分析和确认。

2. 冗余

• 流程冗余：“职能流程”名称中的动词和名词一样，通过场景拆分为不同的“职能流程”的情况，需要特别关注是否有冗余现象。
• 组织冗余：一个“流程步骤”有多个“岗位”来执行，又没有明确的“授权条件”加以区分，这种情况需要关注是否有组织冗余现象，这很可能导致责任不清，也可能导致模型在落实到IT系统运行时，不知给谁发送待办事项的问题。
• 信息冗余：在一条“端到端流程”中，如果完全相同的“管理记录”需要多次输入，则很可能存在信息的冗余。比如，办一个手续，《身份证明复印件》需要在不同的环节递交5次，那绝对是属于信息冗余的，当然有冗余并不一定可以优化。
• 系统冗余：一个“流程步骤”对应一个以上的“应用系统”或者同一份“管理记录”，在不同流程体系的不同“流程步骤”中，通过不同的“应用系统”录入，这些都属于系统冗余现象。

三、流程优化方法

1. 端到端流程

端到端流程：指从需求发起，到需求满足（或关闭）。满足特定客户需求的业务活动的全过程，是需求发起到满足（或关闭）的全过程。

比如，<费用报销>端到端流程，需求发起是某员工发起报销申请，需求满足是该员工拿到钱。

梳理端到端流程要求人们突破传统的职能领域视角，从只关注本职能“一亩三分地”的效益转换到关注企业整体运营的效果，即实现从局部到全局的视角转换。

简单说，就是不以职能为局限，而是以事情是否最终顺利完成为一条线。

集成产品开发（IPD, from idea to product）：描述从构思或需求至新产品或新服务发布的全业务过程。需要说明一下，从端到端的角度来说，其英文缩写应为ITP，即构思至产品或者需求至产品。

2. ECRSI

运用ECRS四原则，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）、增加（Increase）的原则，可以帮助企业找到更好的效能和更佳的流程方法。

流程经过取消、合并、重组之后，再对这些流程作进一步更深入的分析研究，考虑能否采用最简单的方法及设备，以最大限度地缩短作业时间，提高流程效率。

1. 取消(Eliminate):“完成了什么?是否必要?为什么?”
2. 合并(Combine): 如果流程不能取消，则考虑能否可与其他流程合并。
3. 重排(Rearrange): 对流程的顺序进行重新排列。
4. 简化(Simplify); 指流程内容和步骤的简化。

3. 优先级评定——环节象限

分析采用环节的最长耗时与耗时变异系数作为象限的横纵坐标，可以反映环节效率与质量情况。

• 对第一象限中耗时长、耗时波动性较大的流程步骤应重点优化。
• 对第二象限中耗时长、耗时波动稳定的流程步骤有优化空间。
• 对第三象限中耗时短、表现稳定的流程步骤，保持现行水平。
• 对第四象限中耗时短、耗时波动性较大的流程步骤酌情优化。

4. 流程体系的持续改进-PDCA

PDCA的循环，在每一次的循环中，企业的流程都得到一些提高。不断的进行改进，PDCA的循环，在每一次的循环中，企业的经营都得到提高，不断的对流程进行执行，不断检查流程中存在的问题，不断的对流程进行优化和修正。

四、流程优化效果评估

1. 并发效率分析

并发效率=（流程实例的结束时间-开始时间）/各环节时长总和。

• 并发效率小于1，表示业务执行过程中存在等待。
• 并发效率大于1，表示业务中并发环节较多。

通过计算流程的并发效率，可以有效定位低效业务区域。

2. IEP（流程实例评价得分，Instance Evaluation Point）

从时长、环节和路径三个维度对流程实例进行量化评分，通过数据挖掘的方式定位执行异常的流程实例。

IEP以寻找异常为目标，使用数据挖掘算法，定位时长、环节和路径三个维度中表现异常的实例。

IEP的评分区间为0～1，得分低的实例可能存在耗时异常（耗时过长或过短）、环节流转异常，环节的执行组织异常；得分高的流程实例则耗时正常、环节流转方式常见。

随着IEP的分值提高，流程环节的流转方式也逐渐清晰。