关于中台的内容，大家有了解多少呢？下面这一篇文章是笔者整理分享的关于中台的相关内容，里边包含中台的由来等等相关故事，大家一起来看看吧！
10年前中台的战略还是大家比较模糊的，现在大家都知道中台。自从阿里爸爸推了中台之后，各家效仿。在各个行业，各个公司实验，并写书，论文，论坛不断碰撞，到了今日，基本大家也有了心中的答案。
今天我们就来聊一聊中台。中台从哪里来，到哪里去？
一切的来源，都是来自Supercell。2015年，马云参访了这家芬兰的公司。看到他们家的中台做的非常好，就带回来了中台的感念。
Supercell号称是世界上最成功的移动游戏公司，由6名资深游戏开发者在2010年创立。很多经典的游戏都是出自这家公司，《部落冲突》、《皇室战争》、《海岛奇兵》和《卡通农场》等等。
这家公司只有150多人，但是每年营收180亿美金。
现象级别的游戏本来就不多，可以一直“传世”的游戏，并让大家都知道的更不多。他们家拥有这么多款，到底怎么做到的呢。
带着疑问看进去之后，发现这家公司有很多优点。
Supercell的CEO，埃卡·潘纳宁（IlkkaPaananen），接受采访时说：在Supercell，我是权力最小的一个。我这么说的意思是，我感觉我做的决定越少，我们公司运作就越好。（开发）团队做出绝大多数决定，在理想情况下，他们应该可以做所有决定。我用那个短语（“弱势CEO”）来描述这种理念。
Supercell的CEO，埃卡·潘纳宁，就是这位帅哥。
每个独立游戏开发团队，称为“细胞”团队，核心人员通常只有5人，最多也不会超过7人。员工虽然少，但都是行业顶尖人才，还有充分的自由度。
这种做法，有点像“三三制”，古代五人为一伍的制度，像美国海豹突击队的制度。很灵活，很高效。天才们放在一起，他们自然知道怎么合作。
在supercell公司，一款游戏推出遭到失败后。其管理者的反应是“太好了，这款游戏失败了，证明了我们成功排除了一条错误的道路”，随后这支团队不是开复盘批斗会，而是搞party开香槟庆祝失败，及早放弃失败的产品，从失败阴霾中走出，迅速地投入到新的产品研发中来。
有点像中国陶瓷制作中，失败的作品就砸掉，可能出炉10个盘子，最后留下的就一个，那个就是精品，然后它的售卖价格会涵盖所有失败作品的成本。
这个模式非常好，二师兄认为，这个模式才是Supercell成功的最大秘诀。
到了这里才开始谈到中台。就是Supercell有一个中台，所有的游戏可以共用这个中台，抽象了很多平台的能力，可以给到各个游戏开发做好支持，这样，只需要换一下皮肤，基本的算法和底层设计可以不用重新进行。
这样的模式，可以让他快速复制出很多好的游戏作品。也可以接受反复的不断试错。
来一页二师兄的课件，看下理论概念。
就这样，马爸爸看到了中台的好，把它带回了中国，让阿里开始推进中台。但是从整体Supercell制胜的秘诀来说，不是只有一个中台。精英文化组团和只做精品的策略，把更多的精力放在了选择上。这样才保证了公司方向的正确性。
而且游戏行业和电商集团行业也不一样，不一样的产业的模式，是不可以复制的。至少拿过来抄的时候，会有所不同。
2016年6月，腾讯以86亿美元收购了员工数不超过200人的Supercell公司84.3%的股权，每一名员工人均贡献的估值超过3.54亿人民币。
之后Supercell再也没有很好的作品问世，游戏趋于商业运营，卖皮肤，卖卡居多。开始走下坡路。
阿里最初的业务以1688和淘宝为主，各自为政，面向客户以及业务对象均有较大差异。因为各自特性很明显，差异化很大，所以每个业务线发展各自为政，烟囱林立带来了诸多不足，重复造轮子的现象明显。
所以在2009年，阿里建设了共享业务事业部，让大家融合在一起，去解决烟囱的问题。
图片：《企业IT架构的转型之道》
于2015年提出“大中台，小前台”的组织和业务体制，中台的概念终于登上了历史的舞台。
《企业IT架构的转型之道》，阿里云官网
这就是最早的中台架构，之后从1.0到2.0，从2.0到3.0，从3.0到4.0，换了几波人，迭代了很多次。但是在“入淘“的时候，大家都很痛苦，最终让所有人都很痛苦，结果自然而然，大家知道了，这个东西的代价和模式是有条件的。
中台建设好了之后，自然需要推广出来给大家用，才能体现出来它的价值。于是，大家一个个开始接入，被要求接入。很多建设过的就被要求，“不能重复建设”，重复造轮子是大罪。你这不是在浪费公司的资源么，公司的资源这么宝贵，怎么可以浪费呢。
于是，大家都硬着头皮上。
因为要兼容各个业务的诉求，中台要做出一些改变。刚开始还好，一旦接入多了之后，改动就很困难，成本代价就很大。到底是中台做出妥协，还是业务测自己该，就成了一个battle的话题。
于是，大家都很痛苦。于是开始质疑中台，于是中台开始升级，从1.0到2.0，从2.0到3.0，从3.0到4.0……
思考的越来越深，出都出了很多本。渐渐的有人开始发出了声音，“小业务线，独立更好，接入中台太重了”。“中台太重了，我们要去中台化”。
于是，又进一步的演化。
背景故事在2013年，移动互联网兴起的时间，大量APP井喷式的爆发。原本PC时代做过的功能，在无线手机上都要再做一遍，并且要以更加便捷的形式。
对于中台，主要是订单系统，商品系统等系统模块。携程有一套老底子的系统，做了很多年，很多业务线都在用。但是因为新业务线要发展，每个业务线都是自己独立的场景，有一样的场景，也有不一样的场景。
你说都能抽象嘛，不一定。你说不能抽象嘛，好像也有可以的。
为了加速各个业务线的发展，公司做了一个大手术“解耦”，所有的业务线拆开来，各自独立事业部，各自独立系统。
也就是说，原先一个订单系统，现在5个事业部拆开来，就要新建4套，各自自己玩，不要考虑历史包袱。
一下子炸开了锅。有支持的，有反对的。一个系统变成5套，自然是重复建设，这也是重复造轮子。
但是，不重复造轮子的做法，就表示所有的新业务线都要带着历史包袱往前走，这是已经面临的痛苦。
在这个节点上，携程的做法和阿里不同，它没有选择“中台战略”，而是化整为零，各自为政，独立发展。
一段时间内，各个业务线发展的很快，快速占领了市场。真的是10倍增长。
3年后，再次启动改革，“天下大事，合久必分，分久必合”，又走回了大一统的中台战略。
养蛊一样的筛选机制。
中国游戏市场，在现在腾讯，米哈游，暴雪等大公司之外，也经历过比较有意思的一个时代。
那个时代里，手机游戏排行榜Top10的榜单出自两家公司：腾讯和网易。
那个时代里，中国的游戏公司只有3家，腾讯和网易和其他。
那个时代里，这两家公司的游戏业务要么55要么64，瓜分着中国市场。
手机游戏和移动互联网同时爆发的时代，大家不在专注于PC单机游戏和页游，但是手机天天都要用，而且是“机不离手”。于是在手机上玩游戏，也就成为了当时一个顺理成章的事情。
然后各家游戏公司不断的制造新游戏，来抢占“总流量池”，也就是每个用户的剩余时间。
为了做吃鸡游戏，网易“007制度”不眠不休，腾讯“三班倒”的玩命战略，都是当时非常疯狂的打法。
今天要说的是网易当时的“养蛊氏”管理方法。
同时有100个个创意，不断的收集，不断的浮华分配之后。把团队和创意人员分配到100个小组中国进行研究。进行比选之后，选出30个游戏进入深度开发和试错开发。
30个游戏经过MVP版本投放市场后，根据市场反馈，选择10个效果最好的游戏，然后把原先90个优先团队的资源全部解散，放到这10个游戏里面去。
10个游戏投放市场一段时间，运根据用户数，营业额等数据选出最好的2-3个游戏。然后继续打散资源，投入到现有的2-3个游戏中，并且公司全部的市场费用，全部预算和人力资源倾斜到这2-3个，甚至只有1个游戏中去。
这就像养蛊一样。养蛊就是养毒虫。相传自古汉人贪恋苗女，而时间一长，又往往逃回中原。苗族女孩为了不被辜负，对许诺返回的心上人下蛊，规定时间不返回就会毒发身亡。
这个过程都是为了“养出”和让市场推演出最后的“蛊王”。
今天聊了很多的故事。
中台，精品战略，去中台的，养蛊，之后也会继续分享更多的故事。
所以，回来说说，中台到底对么？
一个事物之所以要辩证，就说明可以说对，也可以说不对。可以说有对的对方，也可以说有要改进的地方。
我们不妨换一个视角，二师兄认为，之所以这么多的讨论，试错和思考，大家都是在寻找阶段性最优解。
在阶段时间内，这个答案符合组织需要，可以解决当前的问题，那它就是一个好方案。
寻找阶段性的最优解。
本文由 @二师兄 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。