在这个时代，我们见证了太多企业的成长和革新，在业务增长过程中，我们也从私域里看到了生意。作者将自己在做运营增长过程中的所见所闻分享给你。
之前的十几年里，我一直都是在联想、携程、百度、阿里巴巴各个互联网大厂工作，可以对线上营销研究了十几年的时间。
但是2018年在阿里服务于中小企业的时候，我就发现：企业如果能够叠加上互联网的数据意识、用户思维、精细化客群运营方法，他们的业绩和利润肯定还有更大的增长空间。
于是我在18年之后，就开始专注于帮助传统企业去做他们的运营增长。
在这个过程中，我们把云南白药会员做到25倍复购率的提升，帮助私域的鼻主安利做到了私域销售业绩6倍的提升。与此同时，我们也帮助腾讯企业微信、腾讯广告，去搭建了服务于他们客户的整套私域流程，以及增长操盘手的标准课程和工具。
在这个时代，我们见证了太多企业的成长和革新。今天我把看到的、学到的，分享给你。
在助力业务增长的过程当中，我们渐渐感受到，表面上看我们做的是全盘的运营增长，但实际上在这个极其内卷的时代，客户已经很难得到增量的客户。
所以我们要在存量的客户当中去挖掘更大价值的时代，私域成为了大家必不可少的选择！
可能有人会问了：做私域好处这么大，会不会很难做？
我可以很明确地告诉大家，私域这件事情，它对你的颜值、外表、经济基础，客户基数没有那么多的要求。只要你开始做，肯定会立马有效果。
那会产生什么效果呢？我给大家讲几个例子。
第一个例子是某个家具工厂。
这个家具工厂之前有30个销售，对接80多个经销商，一年有8000W业绩。
但做私域后减少到12个销售，反而可以对接7000多个经销商，业绩增长到3个亿。
我们会发现，他做私域之后对销售的依赖度没有那么高了。
为什么呢？因为他一个销售能够服务的客户群体变得更多了，客户可以更多留存在他的企业账户上了，头部销售能够为他带来的产出也更高了。
为什么呢？因为在这个过程当中，他可以通过线上的私域营销和运营，和客户互动，筛选标签，锚定精准客户，让这些销售的精力有的放矢。
而与此同时，他孵化头部销售的能力也变得更强了。
因为，他完全可以通过总结复盘 top sale 销冠话术，把它变成每一个销售的标准化话术，让整个队伍的销售能力有更大程度的提升！
那我们再来看一下这个百货零售的案例。
其实，我们看到了非常多的中小企业，表面上看起来一派风光，一年能开一两百家店，但一算利润约等于没有。
为什么呢？就是因为客单价太低，进店成本又太高，虽然业务带来了内卷，但是我们的房租并没有降。
我们之前就遇到过这样一家百货零售的企业，它属于一种什么情况？
一年3000W流水，-50W利润，因为它都获客成本是200元一个客户，但平均客单价只有180，平均单客户全年累积消费320。
我们会发现，其实私域是帮助你把这些陌生人真正变成自己客户的一个过程。
他是一个陌生人，来你这里只是选择产品。
但当他对你开始有了一些认可，就一定要来你这里购买产品，因为他觉得自己跟你熟一点，这是自己的场，并且愿意持续在你这里复购。
这是一个真正把陌生人转变成客户的过程——它约等于在线上开了一家店，线下同样还有一家店。而线上这家店不要房租，却可以有直接的收入。
那我们再来说第三个案例，这是一个医美行业的案例。
这个老板第一次来找我的时候，一个月的销售业绩也有100万，但这100万他却挣不到什么钱，大头都被渠道和医生拿走了。
所以他找我说想设计一套增长方案。我就跟他把这个账一算，发现我们完全可以做一套私域的裂变模式。
这个裂变模式是什么呢？
大家都知道，医美行业的渠道分佣比例蛮高，60%- 70%，那我们为什么不把这60%- 70%直接给我们的客户呢？
假如一个客户第一次来我们这个店，他付完款之后，我就跟他讲，如果你转介绍一个客户，我退你1/ 3的钱，再转介绍一个客户，再退1/ 3的钱。再转介绍一个客户，我就把所有的钱都退给你，这是一套裂变方式。
还有一套裂变方式是，你给我转介绍一个客户，不管你做什么项目，我给你2000块，再介绍一个客户还是 2000块，当你转介绍第三个客户的时候，我就把你第一次项目的钱都退给你，这也是一种方式。
那我们用这两种方式测试了一下，发现裂变效果更好的是后面这种。
一个客户最多能带来六十几个新客户，平均每个客户基本上都能带到4到5个新客户，通过这样的裂变方式销售业绩增长非常快，一个月的流水从原来的 100 万涨到了 1000 万。客户转介绍有70%，业务也走向了全国复制。
我们会发现在私域做客户是能够把客户变成自己人。
所以说私域到底有什么样的作用呢：其实就是帮助我们扩量提效，帮助我们提升复购，增加利润，帮助我们把客户变成真正的自己人。
其实这几年做生意难不难？真的蛮难的。
难在哪儿呢？难在我听到老板跟我吐槽说，市场其实不难做，但每次做起来还没多久，就被竞争对手用更低的价格把客户给抢走了。
但我又想问问各位老板，凭什么更低的价格就一定可以把这个市场抢走呢？
实际上是因为——你不配。
客户看到的只有产品，没有你提供的附加值，怎么给客户更高的附加值？
其实我们经营生意的本质是什么？
就是我链接了多少客户，以及在面对这些客户的时候，我有多少经营能力去维护住这些客户，让客户信任我，依赖我，在我这里持续采购。
而没有附加值的背后，其实是经营能力不足。
我们在提升经营能力这件事情上，帮助很多企业做了很好的尝试。
举一个我们操盘的一个项目，这个企业有非常多的经销商帮他去销售平台产品。
一个城市有几百上千号的经销商，但实际上这些末端经销商真正活跃的比例是非常低的。
这个比例低到了什么程度？平均每 10 个经销商里，只有一个经销商在一周里下一个单。
核心问题是经营客户，那我们就放在社群里面，来好好地深度经营一下这些经销商，和经销商讲明白，我的产品优势到底在哪里。
你选择我的产品去服务你的客户，到底能够帮助你把生意做到什么样的一个程度？以及为了帮助你更好地做这个生意，我还给你一些话术和图文，帮助你把这个事儿做得更好。
与此同时，为了激发你们的战斗性和狼性，我们还在社群里面做 PK 赛，做排名，点一点那些更优秀的经销商，让大家的主观能动性调动起来。
于是我们就直接通过社群运营接触到了末端经销商。
此时此刻，我再不依赖前线的销售去赋能经销商了，这对销售的压力特别大，对销售的能力要求也特别高。销售只要把经销商拉进社群里来就可以。
我要做的事情是什么呢？我从中台角度去把销售拉进来的经销商，统一做激活，统一做认知的建设，统一做意愿的建设，统一去刺激他们完成销售业绩。
我们仅仅这样做了一周的时间，人均订单就从1.5上涨到了 4.5。
当然了，有老板听到这里会产生一些新的问题。
有老板跟我们讲，说：静秋老师，你这个群的确很有效，但前面也得销售干活呀，我线下门店很多，渠道很广，但销售一天到晚在干啥我也不知道，一问他就说在见客户，但又没业绩。客户也不知道在哪，生意太难了。
为什么客户和销售都不知道在哪？核心的原因是什么？
核心的原因就是——你不行。
客户沉淀不行，客户跟踪也不行，而且具体的跟踪效果还不行。
实际上，我们前面强调了生意的本质是我们链接的客户数和面对这些客户的经营能力共同构成的。
那链接客户，这件事情也极其重要呀。我怎么样去加强我对客户的链接呢？
首先来看一看波司登。
波司登前几年已经淡出人们的视野了，大家几乎都忘了这家企业的存在。
但这两年波司登又重新活跃在了羽绒服零售、服装零售的舞台上，甚至声势远远超过了从前，他怎么做的呢？
我们来讲一讲他是怎么增强他跟客户之间的链接的。
首先，客户被沉淀到企业微信上去。然后销售在企业微信后台就可以看到：系统提醒某客户最近浏览某产品浏览了30秒，那我今天就需要关注一下这个客户；
这个客户最近在直播间里看了两个小时，还把某个产品加了购物车，他的意向度应该是非常高的，那这个客户要重点跟进一下。
这样提醒了销售，销售愿不愿意跟进？销售当然特别愿意跟进了，为什么呢？
过往销售在门店服务的客户是：我也不知道你当下会不会买单，我也不知道你的意向度有多高，我也不知道你对什么感兴趣的客户。
但现在，销售在后台可以看到不同的客户到底在对什么感兴趣，他可以非常精准地去推荐福利，非常精准地去服务这个客户的需求，销售的精力也更有的放矢了。
而我们作为管理者，我们也很清楚地知道这个销售到底有没有干活，干了什么活，干的活的效果是什么样子的？
这些精准客户给了别的销售，他的转化率怎么样；但是给这个销售，他的转化率怎么样——销售就没话可说了。
在都拿到了一批在公司体系下精准程度一样的客户的情况下，为什么他的转化率高，你的转化率低？真的是你没客户吗？
不是，是你转化客户的能力不行。
我们再来看一看百果园。
那门店做线下生意最担心的是什么？刮风下雨天气不好。
表面上看，可以做外卖上门的业务，但一旦真的到了刮风下雨的时刻，对于客户来说，肯定是哪个外卖上门快，就点哪个。
平常在线下开门店，好像客户跟我关系还挺好，但一旦落到了线上，线上好像有更多供客户选择的品牌。
百果园洞察到了这一点，于是立刻完成了它的转型。它怎么做的？它就把客户沉淀到了社群里。
今天门店生意不太好，没关系，在社群里组织团购，给你送货上门。反正大家都是这个小区的，或者这个办公楼里的，我就挨个给你们送上门。一旦我新到了哪个水果新品，我也在群里团购。
一下子这个销售业绩的底盘就有了。
当链接的客户数和经营客户的能力真正被点亮的时候，我们会发现生意的底层逻辑彻底发生了变化。它发生了什么变化呢？
过往我们去看生意，就很喜欢说流量乘以转化率，乘以客单价，等于收入。
这个公式有没有错？放到此时此刻的当下，它没有错。
但是它会让我们产生一个误解：我要把注意力放在我有多少流量，我有什么样的转化率，以及我有多少客单价身上。
当我把注意力放在这三件事情上的时候，焦虑感其实挺严重的。为什么？因为流量好难获取，我的流量与日俱跌，天天在跌。
然后客户的竞争又很大，一个客户以前可能来我这就下单了，但现在他要货比三家。而且货比三家的容易程度又很高，那原本我的转化率百分之三四十，现在我的转化率只有百分之十几了。一看转化率，我也很焦虑，与日俱跌。
那我是不是应该把精力放在转化率的提升和流量的提升上？好像是这样，但好像又不太对。因为客观上来说客户就是要货比三家，客观上来说流量就是下跌了。
所以我们用这个公式去看生意没有问题——但是这样的公式已经不能帮我们找到现在的机会点在哪里了。
应该是这样一套公式：收入等于用户的总量乘以用户的价值。
我要看的是，我在我的私域连接了多少用户数，以及我是如何一步一步把这些用户运营成为更高价值的用户。
他当下跟我互动了，他的价值提升了；他当下提出他的需求了，价值又提升了。他当下买过2次单了，价值再次提升；当下完成了复购，客单价提升，它的价值又有所提升。
在当下做生意，我要看的其实是我的用户总盘子有多少，以及在这个总盘子当中那些跟我关系远的，交易少的，以及关系近的，交易多的客户，他们分别是什么样的结构和占比。
这样的结构和占比是不是可以让我们有源源不断的新增的业绩？这样的结构占比是不是可以让我们有更强的安全感？
而这样的结构也可以让我们在运营手段上更聚焦，就会使得投入更有效。
所以：
专栏作家
钇睿老师，公众号：造物者咨询，人人都是产品经理专栏作家。前阿里西南运营总监、百度高级产品经理，历任百度总裁助理，移动云事业部运营。
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