本文深入探讨了产品经理在工作中可能遇到的各种问题，并提供了应对策略，帮助读者更好地理解并克服这些挑战。通过实际案例和建议，本文旨在为产品经理提供一盏明灯，指引他们穿越职业发展中的荆棘之路。

产品经理工作，是一个持续打怪升级的工作。从规划、选择路线，到启程闯关，一路披荆斩棘，极容易被拦了路、迷了眼，一程又一程，不知前路，难返归途。

今天我们就来盘盘这一路上的那些坑。

首先在产品规划阶段，与老板之间的“不明确”。

这个“不明确”，一方面指我们与老板之间的观念差异。

不同的人由于教育及社会阅历等形成的观念及认知存在差异，以及不同岗位的价值导向差异，导致看待事物的视出发点、角度和目的不同，从而产生观念上的差异。

这种情况下一般有三种选择：

1. 做个“乖员工”，领导说什么就是什么；
2. 收集论据与领导沟通，通过专业知识说服对方；
3. 收集论据与领导沟通，被更专业的知识说服，亦或被迫接受。

当然，不同策略适用于不同的领导，不一而定。不同性格和处事方式的领导沟通的方式也不一样。

如果对方善于倾听意见和建议，那尝试与对方沟通不失为一个好的选择，在坚持自己观点的情况下能够让领导看到我们有自己的思考，而不仅仅是个执行命令的“工具人”。

如果对方喜欢一言堂，难以听取不一样的声音（这种领导真的很常见），为了避免产生冲突，直接接受也未尝不可。只是，有的人会为了坚持自我而尝试博弈，这就另当别论了。

与老板之间的“不明确”，另一方面在于有时候老板们的想法过于“高屋建瓴”，难以揣度其战略意图，更不知如何落地。

大部分情况下，领导们会指出一些方向或战略，这些方向或战略往往是概括的、模糊的，细究之下会存在诸多可能性。

如果根据接收到的有限的信息直接开展工作，要么陷入无方向的怪圈，要么走错方向，需要不断尝试-反馈-尝试-反馈，最后可能摸索成功，但效率极低。

这种情况下，不要怯于与领导沟通。要通过不断提问的方式获取更多信息，结合对方的话语、态度、表情、语气等各方面获取和汇总更详细的战略意图。并通过将问题或解决方案复述的形式进一步明确相关信息。

其次，在收集需求过程中，我们可能面临与业务或需求方的“脱线”。

我们理解的需求是否是客户表达的需求？客户表达的需求是否是其真实需求等等。

产品经理在需求收集分析过程中，切忌“我认为、我觉得、我以为”，一切从实际出发，从场景出发、从业务流程出发。

这部分我在前几篇《产品经理如何做好需求分析》及《产品需求的三重境界：超越看山是山》中都有提到，感兴趣的可以往前翻一翻，这里不做赘述。

产品需求完成之后，部分情况下，需要与设计师沟通UI设计，特别是C端产品，对于视觉和交互体验有较高要求，需要设计师介入进行优化设计。这时，产品经理与设计师之间可能存在一些“争议”。

设计师会通过获取的项目信息及既往经验来进行UI设计，而信息背景的差异可能导致解决方案的不同。因此，在提交设计需求之前，产品经理需要尽可能清晰且完整地阐述项目背景及业务流程与场景，告知用户的使用习惯。

从这一环节开始，产品经理就是用户的代言人。

产品经理最大的沟通困难之一，可能就在于与开发人员之间的沟通了。

从本质上说，知识结构的差异导致了认知层面的“不理解”。

因此，产品经理需要用更加“通用”的语言来描述需求，比如：讲故事，什么人，在什么时间，通过什么方式，做什么事情，等等。不是所有人都能理解所谓的“业务流程”，但是大家从小都听故事，场景性的描述往往更便于人理解。

沟通是双向的。需求表达后，开发人员会给予一定反馈，听不懂，怎么办？

一方面，产品经理需要了解一定的基础技术知识，能够与开发对话；另一方面，通过不断提问的方式触达问题本质，即“打破砂锅问到底”，不要怕开发不耐烦，不耐烦总比理解不一致功能重做的要好。

产品经理的工作贯穿项目全流程，各个环节都会遇到各种问题。可取的态度是，不要害怕问题，通用的问题公式是：定位问题-寻找根本原因-分析问题解决方案。

看起来很简单，但我们在实际工作工程中，往往陷于找责任人，推诿责任，或浮于问题表面，忽略本质。就好比，牙疼的原因是蛀牙已经触动到牙神经，但医生却只是开了一点止疼药，治标不治本。

因此最好的方式是，直面它，彻底解决它。