社区团购市场的规模与发展前景是相对可观的，这也就吸引了越来越多玩家入场或发力，其中，美团优选就在重新寻求增长的机会点。那么具体来看，美团优选拿出了怎样的策略和应对？一起来看看本文的解读。

社区团购的市场规模到底有多大？美团CEO王兴在2020年4月（当时美团优选还未成立）有一个判断：上千亿级别。

五个月后，美团优选实施“千城计划”、互联网巨头混战社区团购赛道，王兴调整了对市场的判断：社区团购是万亿级的市场。

现在，美团优选发起新一轮冲锋，目标是在万亿级市场中取得最终的胜利。

据晚点报道，今年6月初，美团优选对内宣布发起三个月的“夏季战役”。负责人表示，公司会对美团优选业务持续投入，直至胜利。

冲锋行动落到实处，地歌网采访的多位供应商都感受到美团优选“持续投入”的决心，他们表示，近一个月以来，各品类的销量正快速增长。

“美团优选近期确实在发力，目标是逐一实现单城盈利”，多位内部人士告诉地歌网。

相比2022年的收缩与降本增效，美团优选正寻求重新增长，因为原先通过实现“千城计划”所建立的市场份额基础，已经被多多买菜全面反超，目前多多接近全面盈利。

如今，熬过调整期后，优选业务作为美团深耕下沉市场、打造本地零售天网的重要锚点，必须全面发力以收复失地。

但，社区团购双雄对决的格局下，美团优选的失地能收复吗？

一、重寻增长力

要重寻业务的增长力，美团优选拿出“三板斧”——价格、竞价与供应链优化。

继2021年6月行业的激进补贴被叫停后，社区团购各平台均提出“商品正毛利”的要求，多多买菜亦是在“正毛利”的基础上逐步实现区域盈利。

但从2022年下半年起，美团优选放宽对毛利率的要求，在多个品类上尝试更多低毛利的商品。

低毛利策略让很多供应商切实地感受到销量增长，华中某省一位冰品供应商表示，过去自己在美团优选的单量只有多多买菜的5%左右，现在两家平台销量几乎持平。

随着低毛利策略的推行，美团优选正在增加全场优惠券和品类满减券的发放频率，“现在每周一和周五是平台冲量大促，各品类会有一定的官方补贴”，上述冰品供应商说。

但也有美团优选的生鲜供应商发现，自今年6月以来，更多品类还是维持正常毛利，参与秒杀活动的单品，毛利水平很低。

“平台的秒杀活动力度直接对标多多买菜”，上述供应商说。

低毛利与增加优惠券的背后所指均是价格，这是平台调动消费者购买积极性的重要因素。具体到采购端，美团优选更是效仿多多买菜，引入竞价上品模式。

但据地歌网了解，美团优选的竞价模式与多多买菜有本质区别，后者是“价格为王”的逻辑，同品类出价最低者得，对老品的销量、客群稳定性和新品的运营能力欠缺考虑。

美团优选的竞价是在同品种、同产地（品牌）的商品上选择价格最优者，同时对销量稳定、有一定客群的老品采取保护措施。

比如美团优选同品类的一个新品和老品同时竞价，即使新品通过竞价后上架，老品也不会直接下架，新品也要经过一段测试期。

多位美团优选的供应商都表示，平台采购会根据新品的测试期结果再调整规格、定价等，在价格方面运营更精细化。

美团优选高度重视SOP（标准作业流程）的作用，因而竞价模式的底层逻辑与多多买菜不同，并且相对于价格因素，美团优选一向更加注重品质化。

最终，对比多多买菜，美团优选正努力在各个省区做出产品的品质差距。

川渝地区一位肉类供应商表示，近一个月来，当地美团优选的生鲜商品质量有明显提升，“比如一些叶菜之前会出现泛黄、发蔫等情况，现在已经基本杜绝。”

团长端也有变化。华中某省一位网格仓站长表示，当地美团优选的团长服务质量有所提升，部分团长会在消费者取货前，提前按订单分好商品、装到塑料袋里。

除品质提升外，美团优选正通过给工厂货贴牌的方式推出自有品牌，在商品端与多多买菜做出差异。

一位参与美团优选自有品牌的人士透露，美团优选能通过自有品牌创造毛利空间，很大程度上做到商品的差异化，深耕顾客心智。

从供应端、采购端再到消费者端，美团优选正多方位发力，以“急冲锋”的方式抢回市场份额与单量。

与此同时，美团优选内部正密集调整组织架构与管理方法，以适应更快节奏的冲锋。

二、组织力对决

入局社区团购之初，多多买菜的组织机动性与灵活性就强于美团优选。

以商品上架为例，多多买菜的一线采购无需向总部汇报，只要省总同意即可上架或下架某个商品，“对于销量下滑的品类，多多买菜的淘换效率远高于美团优选”，一位社区团购供应商说。

多多买菜凶猛的战斗力不仅得益于更精简的组织单元，也是因为总部给省区放权，以及从创始人到基层员工对“结果导向”的高度推崇。

相反，美团优选从“人性善”的角度出发设计标准流程，业务人员也严格执行流程，但“小地方、大中央”的内部分权导致流程执行“走样”，供应商往往苦不堪言。

在美团内部，采购和运营的权限分离，采购负责选品、运营负责排期上品，对于某款商品能否上架，跟供应商直接接触的采购只有建议权。这虽然能在一定程度上减少内部腐败问题，却也因为信息不通畅造成供应商的沟通成本增加。

另外，美团优选的采销与仓库管理的权限也是分离状态，相当于独立的两个部门在管理一项关联度紧密的事务，但部门之间的“沟通墙”很难逾越。

2021年，地歌网对华中某省进行调研时发现，美团优选的冰品入中心仓要求每件商品必须放足四块干冰（重量超过1.5千克），无形中增加了供应商的成本。“放过多的干冰会导致冰淇淋与包装袋出现粘连，影响商品质量”，一位冰品供应商表示。

从入库到发货，对于链路上的每一个环节，美团优选坚持“正确地做事”，基层员工为中间过程负责，但却忽视了执行结果的形变。

现在，为全力“收复失地”，美团优选试图让组织变得更灵活。

今年5月，美团优选撤销原先的大区制，将全国划为17个区域，给予省区负责人更大的运营决策权，同时弱化总部的商品、平台运营和经营规划等部门的管理权限。

充分放权给省区的一线负责人，美团优选逐步向“大地方、小中央”的管理模式过渡。

事情正在起变化。华南一位社区团购供应商表示，美团优选的活动促销提报流程正在简化，供应商每周四提报下周的活动品排期，而不是过去每天都要消耗时间与运营沟通活动成本。

美团优选组织力迭代的同时，多多买菜也在求变。

多位供应商都感受到，多多买菜正在学习美团优选的成功经验，比如在品类分类上更细化，引入美团的仓库动线管理方法等。

在广东，多多买菜的网格仓正在强化管理质量售后、冻品冷藏等问题，当地多多网格仓已经全面启动冷库，对冻品品类的考核精细到每一环节。

组织力变化的背后，社区团购的全国战役进入到两强之争，从供应商、网格仓到团长端等多方社会力量参与下，美团优选与多多买菜几乎是“打明牌”竞争，平台互相学习与渗透是必然结果。

最关键的，激烈的价格战熄火后，社区团购平台的竞争焦点变得极为有限，行业的决赛时刻也像马拉松一样漫长。

三、“马拉松”式决赛

社会化协作+源头直供+次日交付——这是社区团购一次巨大的商业模式创新，而互联网公司借社区团购将业务真正深入到县乡镇市场，并且搭建起一张可复用的零售物流网络。

理想很丰满，但现实很骨感。

据地歌网对浙南多个城市的社区团购团点调研的结果显示，美团优选或多多买菜的团点日单量均为10-15单左右，周末单量有所增加，多多的单量略高于美团。

面对密集分布的团点、高度分散的生鲜消费场景，社区团购如何进一步深耕消费需求，这是平台最应该关注的问题之一。

另外，参与社区团购社会协作的加盟者也有“各自的算盘”，一位美团优选的网格仓站长表示，自己尝试利用网格仓的闲时运力配送同城零售的订单，比如下午让司机送药。

消费端略显疲弱，加盟者心思各异，社区团购平台只能“戴着镣铐跳舞”，从最末端的环节开始一点点改进。

在盈利目标下，多多买菜正在提升品质。据《晚点LatePost》，从2022年开始，多多买菜省区不再以低价为第一优先级，开始强调品质导向。

美团试图让社区团购生意更加互联网化。自2022年初以来，美团优选借鉴过去在快驴业务的成功经验，为美团优选搭建中后台系统，用中后台算法指导一线采购选品，改变采购用个人经验来判断和决策的方式。

同时，未能全面盈利的美团优选正加速优化中间环节的投入产出比，比如负责人对成本的关注更加细致，甚至具体到不同的设备如何计算摊销。

改变是必须的，但平台距离社区团购理想范式的目标还很遥远，过去以“人”为核心的中间商体系依然是当下商品流通的必要环节，社区团购无法直接颠覆行业，只能采取改良方式渐进创新。

尤其是，中国的生鲜品类线上化率还处于非常低的水平。欧睿数据显示2021年国内生鲜品类线上化率仅 6.9%，低于其他所有主流消费品类。

不仅是生鲜，快消、日化与非标品等同样如此，头部品牌掌握商品定价权，平台无法直接把商品卖得便宜，因此出现经销商窜货、尾货及临期货居多等现象，而白牌和各类二线新品牌的崛起又需要时间。

蜀道难，但对已经投入上百亿资金的美团和拼多多而言，放弃是不可能的。

美团财报显示，2020-2022年，包括美团优选在内的新业务亏损累计高达777亿元，亏损最高的2021年达到384亿元，美团表示当年新业务亏损主要来自对仓储、物流等基础设施的投入。

互联网平台坚信，巨额投入建立的基础设施是重构零售链路的必经之路。王兴也曾表示，社区团购的基础设施一旦建成，平台有机会创建新的价值链条。

只不过，从2022年开始，王兴已经不再参加美团优选每两周一次的业务会。

社区团购平台的物流设施、消费习惯和链路改造都有相当积累，但距离彻底优化供销链路、深入消费者心智的理想模型还很远，尤其在巨额补贴被叫停后，社区团购的互联网化“改造工程”更像是传统的零售生意。

今年年初，淘宝买菜（原淘菜菜）的一位内部人士曾告诉地歌网，社区团购正在回归零售的本质，平台要慢工出细活。

战线被拉长，平台关注的焦点更加细化，比如美团优选自去年品牌升级为“明日达超市”后，SKU数量计划做到3000个，向大型会员制超市看齐。

万亿级的社区团购市场仅剩两家全国型平台，但竞争还在继续，消费习惯的深入需要水滴石穿的努力，零售业改造的鸿沟无法简单地用互联网方法论解决，整个行业的决赛必然是一场马拉松赛跑。

现在，美团优选有“持续投入直至胜利”的决心，但赛道的终点线还很远。