在推动实际业务的发展进程中，产品经理有时会需要做好进度管理的工作，即在“速度”和“进展”等维度上进行把控，以推动业务的实际落地。那么，进度管理应该怎么做，才更加有效和高效？在本篇文章里，作者便结合实践经验，针对进度管理这件事进行了解读，一起来看。
在明确项目范围的阶段，项目经理或产品经理承担着“领头羊”的角色，告诉大家应该做些什么事情，保证大方向不走偏；而在正式Kick Off后，团队成员开始干活了，项目经理就摇身一变，成为确保团队不走歪路，时刻提振团队士气的“牧羊犬”了。在这个阶段，项目的进度管理尤其重要。下面我将结合切身实践，与大家一起探讨进度管理应该怎么做好。
“进度”，顾名思义即为工作进展的速度。本质上，项目的进度管理就是对时间进行管理。重点落在“速度”和“进展”上：
如果你是一位项目经理或产品经理，肯定思考过项目的整体工期需要多久，在哪个阶段该完成哪部分的工作；如果你是一位研发或测试，也肯定被质问过估算的项目工期是否合理，是怎么估算出来的，有没有压缩的空间…这些，都是项目进度的体现。
造成进度延误的原因有很多，我从自身的经验出发，将其分为两类。
主观原因：
客观原因：
还有一种情况，叫”老板觉得你慢了”。可能老板远见卓识、高屋建瓴的意识到未来可能存在的某种风险，让你安排加快进度，还给了一个死节点。
看到这里是不是有些上火，别急，只要思想不滑坡，方法总比困难多。
很多人都听说过”帕金森病”，病人会在静止的时候手抖，行动迟缓，难以保持姿势平衡，多发于老年人。但是你知道另一种“帕金森综合症”吗，这种“病”可是无论男女老幼，只要身在组织内就有可能发作。
帕金森定律，是指工作会自动地“膨胀”占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏并消耗掉所有的富余。听起来有点拗口，但是拿你学生时期赶暑假作业来做个对比，你的感受就非常深刻了。
在放假伊始，你给自己制定了非常详细的计划，要求自己每天都做一部分作业，争取提前一个月完成，并在剩下的一个月里提升自己，下个学期要惊艳所有人！
前两三天还可以严格执行，越往后生活中的小诱惑就不断干扰着你，今天要陪朋友打球，明天要去看望外公，后天要逛公园…时间越来越少，deadline越来越近，平均每天要完成的作业越来越多。直到还剩最后两三天，只好把同学的作业借来抄抄敷衍了事。
工作中也常常如此，一个任务交付下来，无论是否简单，往往也只会在deadline前完成，甚至产生延误。而项目的工作是环环相扣紧密连接的，你的交付产生延误往往就会对其他人甚至项目的整体进度产生影响。这就是项目进度管理的意义所在，保障进度，防止延误。按照时间轴进行延展，一个详细的进度计划，能安排好团队人员的具体工作，方便计算成本和跟踪项目进度。
项目进度管理的核心在于“拆解”，我们要尽可能细致的拆分出工作的活动清单、所需资源及活动历时。围绕这个核心理念，我们将项目进度管理拆分成七个步骤。
总的来说，第②到第⑥步属于进度管理的核心动作。
第①步规划进度管理，和规划范围管理一样，属于为项目甚至企业制定标准。这一过程的输出，也就是“进度管理计划”。进度管理计划是项目工作开展的指导文件，也是企业经验的一部分，但并不会对具体的项目工作有指导作用。规划范围管理的宗旨在于“滚动式规划”，就是提醒项目管理人员在制定项目实际计划时遵循以下原则：
那么项目的实际计划应该如何制定，工作中又该如何控制项目进度呢？让我和你一起，细细琢磨这两个问题。
在项目的范围管理一文中，我们谈到了要创建工作分解结构（WBS），把项目可交付成果和项目工作分解成较小的且更易管理的单元，这些单元又叫“工作包”。其实，定义活动就是对WBS的进一步细化。所谓的活动，就是为完成工作包所必须开展的工作。活动是项目工作拆解的最小颗粒度。
举个简单的例子深化理解，一个智能音箱的研发项目可以拆解为ID设计、结构设计、硬件设计、嵌入式开发、语音识别算法开发等多个环节。硬件设计可以进一步拆解为电源管理模块设计、无线通信模块设计、MCU及外围设计、喇叭及拾音器设计等多个版块内容。一般而言，工作分解结构拆分到这个层级就可以了，即为工作包。
而针对无线通信模块设计这一个工作包，可以进一步细化，包括元器件选型，原理图设计、layout设计、单板测试、性能测试等。这些就是需要项目成员具体落地的具体行动，也叫活动。这些具体而微的活动，就是我们今天重点讨论的对象。
经过工作分解和活动细化，我们可以得到一份清单，包含了项目所需的全部活动，且对活动内容有着详细描述，这就是活动清单。活动细化的过程是需要项目群体成员共同参与的，而非一言堂。整合形成活动清单的过程，也是项目成员渐进明细的了解应做哪些事情的过程。活动清单应该至少包含活动编号、名称、用时、责任人、活动描述、成果描述这些内容。
活动清单乍看上去是零散而庞杂的，无法清晰看出哪些是影响项目整体进度的关键环节，需要对其进行梳理。梳理的第一步，就是将活动的先后顺序排列出来。
先给大家出一个小学三年级数学题：妈妈让小明招待客人，洗茶杯2分钟，拿茶叶1分钟，买水果10分钟，水果摆盘要3分钟，茶水泡开要8分钟，问最快多长时间客人可以喝上热茶吃上点心？
能同时做的事要尽量同时做，可以节省时间。我们可以教小明先去洗茶杯，再去拿茶叶然后给客人沏茶，在等待茶叶泡开的时候去买水果，回来后进行水果摆盘。这样最快16分钟就可以招待上客人了。
这个生活例子揭示了项目活动之间的四种依赖关系：
知晓这四种依赖关系还不够，还需要有具体的方法来对活动关系进行表达，可以借助“网络图”，使用图形方式直观地描述项目活动的依赖关系，判断项目流程中的关键路径在哪里，并确认完成项目所需的最短时间。
绘制网络图时，需要使用带线箭头将各个活动连接起来。以下是一个简单的app项目进度网络图，不考虑返工的情况下，需要14个活动。
在绘制网络图时，需要注意以下原则：
项目上所说的资源，常常指代各项活动所需的材料、人员、设备。在活动定义清楚后，就要对所需的资源进行估算。资源的估算与成本的估算紧密相关。
在纯软件的开发项目上，资源往往就是电脑和人，还是以app的开发为例：
在明确所需资源后，就需要对活动的持续时间进行估算，这一步应由团队中最熟悉具体活动的个人或小组来执行。活动持续时间的计量单位是“人天”，2个人一起干3天才能做完，那这项活动就需6人天。需要注意，具体的开发工作量及测试工作量的评估，需要在需求导入成功后才可进行。
常见的估算活动持续时间的方法有三种：
估算毕竟存在准确度的问题，有些时候还会采用加权的思想对估算结果进行修正。首先需要估算出该项活动的乐观时间、最可能时间、悲观时间，那期望的工期就是（乐观+悲观+4X最可能）/6。
需要注意，大家在估算活动持续时间时往往比较保守，会增加一定的安全冗余时间。这一点要有心理预期。
在各项活动的持续时间估算完成后，需更新在活动清单和网络图上。需将耗时最长的环节标注出来，这就是本项目的关键路径。
很多人觉得制定进度计划就是画一个甘特图，或者觉得计划赶不上变化，干脆就不列计划了，这些都是常见的误解。其实制定进度计划的核心思想在于“规避风险”。
我们在绘制网络图时，有一个隐含的假设条件，那就是资源可以无限调用，人员也都是万能的。而实际情况往往是资源捉襟见肘，总有优先级更高的项目把你的人薅走；你的研发也都是新手，程序一跑就报错还找不到原因…
我给你推荐两个方法，留缓冲和做假设：
在调整好各项活动的持续时间后，需以甘特图的形式将计划整理公布出来。
控制进度属于项目长期活动的一部分，并不是某种刻板僵硬的动作，而是需要结合项目实际灵活采用不同手段，来对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。控制进度的依据，就是项目进度计划。
项目管理工程师或项目经理在实际工作中，需要定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划进行比较，若发现与计划存在偏差，需要采取一些纠偏措施，以让项目来到正常轨道上。进度控制的主要步骤如下：
想要在有限的时间内完成被耽误的事，我教给你“八字真经”，又称“赵氏赶工箴言”，传男也传女。那就是：“摇人”、“加班”、“优化”、“躺平”。
一句话总结，项目的进度控制，就是拆解活动、做好预期、及时调整。项目就像是一艘小船，想要安全及时的到达彼岸，需要项目经理时刻保驾护航。当你制定好“航线图”，带领大副二副水手长向着黄金海岸靠拢时，记着盯紧罗盘、把稳船舵，时刻准备着调整风帆的朝向。
#专栏作家#
Smile，微信公众号：明日编年史，人人都是产品经理专栏作家。专注智能硬件产品，现负责年销1w台以上汽车辅助驾驶产品。
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