对于非研发背景的产品经理来说，管理技术项目可能会面临诸多挑战，但同时也具备独特的视角和优势。本文从非研发背景产品经理的视角出发，详细探讨了如何通过有效的规划、沟通和资源整合，成功管理项目并推动其落地。
首先，非研发出身的产品经理能管理好项目吗？答案是肯定的！
产品经理在任何一家公司的岗位职责都不完全相同，这个岗位是一个无法完全标准化的工种，A公司的岗位要求到了B公司可能就会发生变化。每家公司的企业文化和工作流程都存在差异。
产品经理的岗位职责中，项目管理通常会涉及到，在大多数公司，这一职责有时由项目经理担任，也有时需要产品经理兼任。
在项目体积较小，资源有限的团队中，可能没有单独的项目经理角色，项目管理职责直接由产品经理来担任。
在这种情况下，产品经理的要求会变得更高，不仅需要负责产品规划设计，还要负责项目执行落地。项目管理要求产品经理具备统筹能力、自驱力、风险管控能力以及促进团队活力的能力和品质。
管理好一个项目不是一件轻松的事情，管理者需要照顾项目的方方面面，像照顾自己孩子成长一样，操心的事情很多。
一个项目的目标是在有限的时间和成本下，高质量地完成项目的执行落地。主要的里程碑包括立项、需求分析、任务拆解、排期、开发、验收和运营等。每一项工作都需要组织相关资源进行支持。
因为我自身具备研发技术背景，并且管理过多个项目的执行。根据我的经验，做到上述每一个里程碑，通常可以让项目顺利推进，并取得比较满意的结果。首先，我自己要建立足够的自信心，相信自己完全可以管控好整个项目。
接下来，我们先梳理一下非研发技术背景的产品经理所具备的优势：
以上这些，无论是作为产品岗位还是项目管理岗位，都是重要的职业素质和品质。优势有了，但劣势也非常明显。因为没有研发技术背景，在与研发沟通时，信息的理解、传达和风险的预判上可能存在一些短板。
但这些问题是可以弥补的，首先要求产品经理具备主动学习能力，了解项目涉及的基本技术知识。在一些更深入的技术讨论和需求拆解分配任务时，最好有一名与产品建立互信的资深研发人员来为产品经理提供支持，帮助弥补上述问题。
优势与挑战
作为一名具有研发背景的产品或项目经理，优势也是非常明显的：沟通障碍少，需求拆解完整，任务排期准确，甚至可以帮助研发进行技术系统架构设计，从而使项目更加稳健地向前推进。
对于一些技术驱动型的产品，公司一般都会要求产品或项目经理具备开发经验，作为硬性门槛来招聘合适的候选人。
言归正传，根据我自己的经验，要管理好一个项目，首先要在立项前期做好整体规划，包含产品规划和人力资源配置。
产品规划一般是产品经理的本职工作，首先要做好主要模块的设计规划，需求定义的颗粒度要足够小，避免出现大而缺乏细节的需求描述。完成第一版需求规划时，可以不做得很全，主要服务于获取资源配置。
找一个合作顺畅的资深研发，一起评估每条需求所需的大致人力，包括哪些研发团队成员（如上层、服务器、驱动等），以及整体模块所需的大致周期。
以上初步数据收集后，准备好产品设计理念和项目执行数据进行向上汇报。
通常情况下，涉及成本的事项不会一次沟通就能够定下来，需要多次与高层沟通汇报，进行产品规划调整和资源需求迭代评估。最后，经过汇报批准后，敲定立项前的项目预算和资源整合。
由于每家公司的组织结构不同，可能需要跨部门协调人力。高层拍板后，细节的人力协调还是需要产品经理去做，最好和每位研发充分沟通产品研发要求。如果有必要，可以与不同的研发一起吃工作餐，打破沟通壁垒。
在立项和项目交付日期敲定后，产品经理会有一段时间进行详细的产品设计。这一阶段，需求定义初步完成之前，与其他岗位的沟通较少，尽量自己完成需求定义和设计，确保细节颗粒度足够小，需求功能描述尽量不涉及交互动作的具体描述。因为需求定义评审通过后，一般很少修改，而交互设计则不同，迭代频率较高。如果在需求表中描述了过多的交互动作，后期将需要同步维护两个文档，增加沟通成本并可能导致遗漏，比如测试用例的修改。
初版需求完成后，提前发给每个参与项目的研发、测试、设计人员以及领导查阅，收集问题点并进行修改。修改完成后，组织集体会议进行需求串讲和评审。在会议中，尽可能将每一条需求讲清楚，确保参会人员充分理解需求。这个阶段可以收集到较为准确的人力需求数据。
需求评审结束后，完成必要的会议纪要和评审点修改，做好定稿工作。
需求定义完成后，进入详细的产品交互设计阶段。
对于规模较大的产品和公司，交互设计可能由专门的交互设计师来完成，但在许多公司，交互设计通常由产品经理负责。我个人认为，由产品经理负责交互设计是比较合适的。如果这个工作交给别人，意味着产品经理对产品设计的控制力度将大大降低，可能导致产品与最初的规划蓝图有较大出入。
当然，产品经理自己做交互设计时，需要具备较高的设计水平，否则会引来上下游的抱怨，项目进度和质量也会受到影响。
产品经理在做交互设计时，尽量与需求表的结构保持一致，这样在需求拆解时可以做到一一对应，无论是对工程师进行开发，还是对测试进行验收，都会事半功倍。
交互设计是一个重要的工作，根据我的工作经验，它可能占据产品输出产物中一半的时间。由于本篇文章聚焦项目管理，我在此略过详细描述。在交互设计阶段，可以安排研发人员进行主要功能的预研，包括模型调试、三方API调用和重大技术要求的模块实现。
交互设计完成后，进行评审。与需求评审类似，这时需要视觉设计、研发和测试人员充分理解需求。
在这个时期，还需要做详细的项目计划。要求视觉设计按照产品模块和研发优先级进行阶段性输出，并安排研发主管进行任务排期。每条需求的开始时间和结束时间都应该明确，原则上每条需求不能超过3天。如果某条需求需要5天才能完成，那就意味着需求可能需要继续拆解，以避免后期出现风险。
在任务拆解过程中，一些需求不一定按顺序完成。可以给研发一定自由度，在不影响整体进度的情况下，允许他们决定哪个需求先做，哪个后做。整个过程中，找一个责任心强的研发主管，负责团队的开发环境配置，并指导新进人员的工作安排。
测试用例的紧迫性相对较低，可以按照已有的测试资源和常规评估时间进行输出。通常在视觉设计完成之前，测试用例会定稿。
需求定义、交互设计、视觉设计和开发计划定稿后，研发任务可以进入开发阶段。整个产品开发大车已经开足马力向前推进，产品经理需要加强过程管控。
在实际开发过程中，会有许多“意外”情况，比如某个研发人员进度不力，导致下游出现等待状态，三方资源调用出现预期外困难，或者前期评估过于乐观，发现排期内的时间不足等。这些问题需要项目经理及时发现并调配资源予以解决。项目周报和每日项目状态监控都必须要做，每周的人力使用情况要明确，发现问题后要及时处理。每天都必须主动询问团队进展情况。
项目的系统架构和主框架完成后，要进行测试验收。随着任务看板的滚动，产品经理需要和设计团队至少每两天进行一次验收检查。与设计不符的任务要及时修正并重新做。
这一过程基本上是体力活，只要跟得紧，项目的完成时间就可以得到有效控制，避免人力叠加造成资源浪费。
此外，在项目过程中，要注意资源复用。例如，如果你负责的是一个大项目的子模块，就不要单独设置测试岗位，而是复用大项目的测试资源。做好测试计划和节奏，小团队配合大项目的测试安排，确保功能、交互和压力测试都能顺利完成。
在项目过程中，要及时向高层汇报每日进展、遇到的阻碍和需求帮助等。这个过程非常重要，及时报告可以减少项目中途变动的风险。如果在项目的某一阶段感到资源紧张，可以要求高层提供更多支持。
项目交付后，还需组织团队对整个项目进行复盘，总结经验，为下一阶段的工作做好准备。
以上就是一个非研发背景的产品经理如何进行项目管理工作的，希望能帮助有需要的同学！
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