刚把成本率打下来，得力下属却甩来一句“不干了”。钱加了、绩效S，也留不住——原来他想要的是信任与决策自由。作者用一次失败留人现场，拆解创业公司管理的三大命门：拿结果、分成年人、建模型。

前段时间跟你们分享过，说我被老板安排去做运营了，前两个月挺苦逼的，公司要降本增效，让我背上了成本率的指标，这两个月我应该是公司加班最多的人之一，好在6月看到结果了，成本率有比较明显的下降，公司的经营回到了正常水平。

但7月没过几天，下属有个得力干将，就跟我提了离职，让我还挺惊讶的，一是我一直都很认可他的工作，5月的绩效还打了S，二是好不容易看到一点成绩了，正是邀功的时候，突然提离职是很划算的。

职场打工人都知道，员工离职，不外乎就2个原因，要么是钱没给够，要么是不开心。我赶紧找他聊了一下，也提了加薪，但最后还是没留住，那大概率就是不开心了。

我继续沟通追问，大概了解到了本质的原因，不开心是肯定的，不开心主要来自两个方面，一个是觉得不被信任，做决策的时候老是被干预，二是觉得其他部门的人太弱了，老板用人有问题。

我其实能理解他的感受，之前在有一段时间，公司的成本率巨高不下，老板经常绕过我，直接找到他，各种点子的输出，把计划的节奏完全打乱，老板总是觉得执行不给力，有优化的空间，这让他感到非常不舒服，我夹在中间也难受。

后来我也跟老板聊了下这个事情，我觉得老板管得过于细了，总是在输出各种细节的点子，而没有科学的决策模型，给人的感觉是，一遇到问题就很慌乱，没有相对成熟成体系的方法论。

我后来给他提了建议，让他尽量不要参与到非常细节的事情上来，而应该关注整体。

说实话，我对管理这个事情，也不是很擅长。我也知道管理这活儿不好干，《纳瓦尔宝典》里说赚钱有3种杠杆，1是人力杠杆，2是资本杠杆，3是代码杠杆，人力杠杆是最难的，稍微不注意，还会被背上骂名。

我非常认同这个观点，管人挺难的，尤其是创业公司，很多时候压根就没什么管理，既要搞业务，又要管人，就要干活，也要拿结果。

根据我浅薄的经验，我认为管理应该主要几个要点：

一、管理最重要的是拿结果。

正如《卓有成效的管理者》这本书的核心管理，管理的核心就是要看到成果，不管下属有多衷心，不管下属有多努力，如果没有成果，都是没用的。

想起以前有个领导的一句话：不看苦劳，只看功劳。

应该拿到怎样的成果，首先管理者一定要思考清楚，把成果定义好，让员工以达到这个成果为目标。一旦交付的成果定义清楚后，就可以做到员工为达成这个目标工作，而不是为老板工作。

之前公司有个失败的案例，老板给人力部门设定了一个目标，在指定日期之前招聘到多少人，最后人力部门按照这个目标达成了，最后老板发现，因为新人猛增，人效太低，成本突然增高了很多。

原来制定的达成奖励，也打折发放，弄得大家都不开心。这个问题就出在老板提前没有把这个成本和收益算清楚，只顾着扩展业务，但没考虑到成本。

二、对成年人和非成年人要区别对待。

所谓成年人，就是职业化素养较高，专业能力也到位的人，只需要把目标交代清楚，并达成一致就可以了，因为成年人会独立思考，会尽各种办法达成目标。

非成年人就是职业素养和专业能力都还没到位的人，不仅仅需要定目标，还需要付出时间和精力，协助其达成，简单来说，就是能力还不够。

对成年人，定了目标，跟踪过程，拿结果就行了，而对于非成年的人，要随时盯着，必要时候还得手把手教，带这种人其实挺累的。遇到态度好的还行，遇着态度不好的，很难管。

三、决策靠模型，而不是点子。

任何一家私营企业，一定会包含这几个模块，获客-销售转化-服务/产品交付，一定要关注整体，而不是整天陷入细节。

公司在不同的阶段，不同的市场环境，关注的重点都不一样。

在产品同质化的市场环境里，一定要关心怎么获客，怎么降本增效。如果是一个新的产品形态，早期有市场红利，重点关注怎么打造产品。比如在移动互联网时代，只需要把WEB端的产品移动化，就能获得很多自然的流量。

四、写在最后

总的来说，我的觉得管人挺难的，不仅需要考虑专业输出，还要考虑人的情绪，需要在理性和感性之间来回游走。

如果不小心招到一些非成年人，带起来也挺费劲的，反正我也没打算在管理上深耕，有机会就转去做个体吧。