CRM系统规划是一个不小的工程，那么团队人员要怎样才能科学地规划好CRM系统？这篇文章里，作者结合自身的经验，总结了系统规划的三步骤，给出了0-1及重建的大步骤，一起来看看吧。

写在前面

本文更准确的题目应是规划企业的数字化客户和销售管理系统，因太多人对CRM及其数字化系统的内涵和外延有不同理解。本文的范畴主要集中在企业的客户数据，销售过程，市场及服务过程，销售人员管理及赋能，客户获取及转化，客户权益及洞察等广义的数字化系统范畴，是个广义CRM的概念。

上述可能在你的企业里叫销售业务支持平台，客户及业务运营系统，项目注册平台，也可能叫营销及销售中后台，或者客户及销售中台，也可完整包含外呼，客服，电销相关系统，有的甚至含有产品配置器件，有的直接叫其涉及的流程LTC（线索到现金）系统。

在医药行业可能叫SFE（Sales Force Effective)，有的愿意使用与其紧密结合的销售运营策略- SFA（Sales Force Automation) 也有很多取其狭义部分-从线索到合同的销售及客户管理，而将外呼，电销分立管理。和社交化的客户管理方式结合，又产生了很多人分不清的SCRM和所谓的传统CRM的边界（其实都是CRM）。

CRM的存在形态，一般取决于它涉及的业务类型，系统集成方式和整体企业数字化系统架构，也受到企业数字化命名风格的影响，也因为SaaS厂商对产品代际的定义产生不同。比如分析型CRM，链接型CRM，目前最火的就是AI CRM，智能型CRM，可以参考360度看营销系统系列文章对本质的详细阐述。

大部分情况下，CRM不存在谁取代谁，大概率是因为业务形态的不同，或者企业对销售和客户管理，获取转化又产生了新的方式。

比如我老放在嘴边的一个例子：某某同学说，商机过时了，但是在我的不断更新的项目经验和广大企业的数字化认知中，商机管理依然是重头戏，误区依然在，而且核心误区10年不变，所以，不是商机过时了，是你的业务可能不适合你所了解的商机框架。机械的使用，不经过和实践业务结合的片面认知的商机工具真的过时了。

本文的起因，也是因为依然有很多对CRM满怀热情的年轻人对拆解某某SaaS，哪个软件好我去抄抄来规划公司新起的项目，或者0-1的项目，我希望给到你务实的建议，如果你有志向于扎根这个领域，耐心看完，希望有些帮助。

竞品不是不可以抄，CRM SaaS产品不是不能推荐，因为抄的时机不对，而判断哪个产品的哪个部分好，不是一下可以给到你的，我可以顺口给你，作为有近20年时间负责甲方系统规划，工作室也多次独立承接SaaS软件咨询及自研系统规划。更重要的通过公众号结识圈内众多好友，我也不断获取认知，我对CRM业界的产品还是有一点了解。并非无知，所以不敢无畏。

写文六年，一直不愿意涉及过多这个大部头，因为缜密思考和负责任写下去，就会在表述产生很多分支，阻碍成文。看到小伙伴依然从竞品完成开始，秋高气爽，耐心写完，希望共同探讨。

一、系统规划三部曲

CRM系统规划是个系统性工程，科学的规划源于下面三个方面，主要包括：绿色：业务本质，蓝色：数字化基础，黄色：组织资源。

而这个系统性工程的确是大部头，你所在的场景基本分为三类，系列文章中我把它称为三部曲；

1. 项目新起或者彻底重构时：你大概率是个项目管理者，系统负责人，数字化部门负责人的视角：
2. 整体优化和排布工作时：系统管理者新进入一个公司或者部门，不同于第一种场景，你要优化或者规划接下来你部门要做的事的时候；
3. 提升认知水平时：你作为执行层，各种不舒服，觉得业务霸道或者觉得自己做的功能不好用，或者想提升认知时。

同时我也给你一个时间：

1. 项目新起或者重构的规划；一般在4-6周；
2. 新入职管理者完成计划；一般在3-5周；
3. 体系性盘点；根据你不舒服的程度和忍耐，一般8周是个彻底盘点合适的节奏。

按照我的经验，你要每周要用什么方法，做什么，如何做，输出什么，达到合格的规划目标。而这个时间轴里面，遇到又如何处理？

本文作为三部曲之一先从第一个场景大开始。希望帮你逐步了解如何：透彻业务本质，磨练系统功力，胸怀科学蓝图，清楚博弈关系，脚下稳健步伐。

劝退说明：小珠不可能在本文完整清楚讲授方法，完整掌握要正确心态+认真学习+多次实践。

从0-1规划系统或者重构时基本面临2个大的分支A：自建为主 B：外采为主。其实CRM体系有6大常见路径，对于这6大路径的方法，生态，职业路径等详细介绍，我们不在本文深入展开。

二、0-1及重建的大步骤

下面视角是从项目负责人，营销及销售产品部门负责人及产品条线负责人出发来描述，读者不用过于计较因为不同企业的组织规模，数字化分工会有差别。

另外后续给出步骤的时间进度，只是按照大体资源到位，高层沟通时间顺畅的角度来建议，供您参考，比如当管理层的规划会议被管理层繁忙的时间安排拖延，或者临时加入同行业参观或者调研的计划等。

本文并非项目管理文章，告诉你CRM的基本规划步骤，而是希望传递科学方法，帮你实现心中有蓝图，脑袋有盘算，脚下有步骤。

快速摸底：我们刚刚进入新公司时，一般会花1-2周（建议2周）对项目进行快速摸底，这些工作既包括熟悉公司组织分工，约见相关业务负责人，获取相关部门具体联络人信息等，更包括了解当前的建设路径：

可能面临大概4种情况：

第一种情况，高层明确指示我们需要外采系统，但是建设范围，外采目标厂商，是否需要咨询服务，整体资源和时间规划还没有形成。‍‍‍‍

第二种情况，比较倾向外采，但需要论证和分析得出最后结论。验证市场产品，自身情况，目标期望和成本，资源的可行性。

第三种情况，企业有健全的自研团队，但对CRM系统从认知和团队资源，需求紧急程度上，都要考虑是否外采，快速上线还是自研，后续和其他系统的衔接性和拓展性更好，但需要有经验的人员和团队。

第四种情况，基本确定以自研为主，待明确和其他系统的集成关系，分期范围，资源需求，产品规划等。

这四种情况会产生主要项目流程的差别，但核心的分析，规划，设计方法都是相通的。本质并没有差别，主要在各个事项的重要程度，时间，参与人组成的不同（除外采的商务谈判环节外）。

比如要做客户生命周期分析，无论何时，产品或项目的相关负责人要对其心中有数，只是根据情况不同进行公开，正式或者私下的盘点，或者以什么样的方式进行汇报（正规的CRM中客户生命周期分析是业务分析的重要组成部分）。

第一种情况下主要步骤为：

看到这里，有的小伙伴会说，太复杂了，我们要从4个角度考虑这个问题：

1. 有些部分，可能仅为一页ppt的内容，丰俭由项目情况而定；
2. 正因为缺乏科学的方法和统筹，才使得CRM项目高失败率；
3. 即使建设路径不同，其实对从业者本质的能力和信息（就是要做的的事）基本相同；
4. 每个子步骤的方法提升都能对日常工作有很大的指导意义。

第二，三种情况下主要步骤为：

基本确定外采单需要详细论证以推动最后决策时，在基本业务分析的基础摸底要对现有自研团队的能力做分析外，在规划汇报时还要加入自研资源/时间和预算的分析汇报。

推动决策的视角应该更多的站在外采与自研的对比分析上。为了不使得问题复杂化，我们在这个主要布置介绍时按照采用外采决策处理，如果最后决策为自研，可参考第四种情况。当我们要2条路线决策时，2条路线的分析各自的比重取决于决策的侧重和倾向，当无倾向时，规划和定位的时间会较长。

第四种情况下主要步骤为：

当企业明确自研方式建设CRM系统时，对厂商产品的调研和采购分析，转化为我们熟悉的“竞品分析“，而单纯的从同行或SaaS企业的产品，或者成功案例中抄菜单，抄解决方案是不够的，要站着关注，行业标杆的数字化组织形式，建设路径，人才能力，运营策略去学习分析，最后才是功能方案。即使操作层想要快速借鉴功能设计理念，也不要缺失基本业务的分析部分（流程步骤中的1），才能找到合适的蓝本去借鉴。

Last but not least

开始这个大部头，需要勇气，希望得到大家更多的鼓励，后续会开始一系列文章每个步骤的目的，方法，难点，重点，经验，可借鉴课程和文章等进行介绍，希望得到读者的鼓励和支持。

另外，读者从不同路径的主要步骤颜色分布可以看出，无论何种路径以灰色为背景色的相同步骤很多，即使有颜色差别，核心方法也基本相同，这也从业者在不同领域进行职业跳转的独特学习视角。

我们站在甲方角度描绘，对于乙方的小伙伴同样大有裨益，不仅仅是产品设计，业务理解的同源，更能提供给您甲方采购和项目决策的思路和启发。