产品人不应该是一味的劝退客户不做这个功能，不应该是怕给自己找麻烦而从压低预期值，不应该是过于计较眼前利益而丢掉长远思考的眼光。

我见过的产品人不多，但是有限接触的产品人都有各自不同的风格。产品的掌舵人非常重要，很少有一定的格局和长远的做事眼光，可以果断也可以接受各方思想。

近来在做新市场的推广和摸索，我们已经具备一个雏形，（之所以说是雏形，是因为该有的功能流程基本都有，但是始终认为不够完善，无法应付复杂的形态）。

但是使用客群量却始终上不来，这个市场也是作为现阶段一个开拓方向，只是在这个过程中我们有些许迷茫。

“是先有产品再有客户需求还是先有客户需求才有产品”的难题一直都存在，我不确定现在还是不是最小可行性产品的验证时代了，很多内容一旦被定下后，最后其实很难下掉，后续的产品设计都会围绕初始的定位展开，也就是被这个框架所束缚住，怎么想都会往里套，这是我认为不好的一个点。

都在讲究“成本”，历史的付出是实打实的成本，企业内部管理侧会认为食之无味、弃之可惜，另外就是怕影响那么小部分的群体在使用，2C的软件可能舍弃的更加决绝，但是2B软件每一个功能都可能有它专项的意义。

而功能简单的产品不一定能说服得了用户了，当想拿一个粗糙的产品去拿下更复杂的客户时，未来的隐形时间成本和改造成本是可预见的，所以就得促使软件产品需要不断地向标准化、成熟化靠近，才能降低之后的成本。

客户购买软件，是更希望适时去用的，正比如，购买一台电脑想要直接可以用，这时候你告诉他说好的触屏需要3个月后才实现，那么我为什么不买现品，我的核心诉求早就提出来过了。

OK，退一步来讲，就算可以等，分多期等，但是客户承担未知风险较高的，除了动则一两年内的业务调整，还有市场规则的变化，可能也会导致原先定好的内容而产生变化，当然服务商侧与之对应的时间、资源也会重新作出评估。

但并非所有成本都是买家承担，买家购买整套的产品及服务，愈发看中性价比，最后也可能因为高昂的变动成本而闹掰。特别是中小的买家客户，虽然中不溜但是却占了客群的一大比重。

头部客户也不是有钱的傻子，更大的企业会因为自身的影响力压价，“免费”的更是多见。毕竟很多人都想挤破脑袋与他们合作，作为打响招牌的第一声。

这也是我觉得现代企业发展偏畸形的一类，大头部企业明明利润高着，却依旧不想付出成本，有点像垄断的压迫力施加于合作对象，光是内部向外的采购预算就做的很低，到最后又想拿到非常大的结果，越将小的企业利润空间剥夺，这也是都是我们厌恶垄断的原因吧——迫于选择、只能选择。

回到产品人本身，由于大环境如此，人们总是理性的趋利避害，就会趋向于提出迎合决策人的想法，许多拒绝多了的内容在评审之前就被牢牢地扼杀在摇篮之中，不管是不是合理、不管以后的潜在收益、不管是不是压倒竞对的优势特色。

但一旦厌倦了这种模式，就会产生出无可比拟的矛盾体，不再有新的想法，失去创新的矩阵，用MVP来说服自己做新的重复且落后概念的“微创新”功能，最后陷入一个又一个的死循环。

我觉得唯一可以解决的办法就是多读书，且要克制的读书。理解自己的渺小、感受个体的伟大，才会让自己不得意忘形、不行尸走肉。

中层管理者其实对公司的影响很大，CEO觉得他需要放权，不直接干预是最好的“鼓励”，而最底下的人又不能擅自做主，那么其实决定了大部分落地方案的都是中间执行层的想法。

市场的开拓与保持，主要看的还是客户对你的信任度。能让客户信任的却也往往体现在细节里，产品与服务都缺一不可，现在打磨细节的产品人还多么。