作为一名产品经理，如何增加工作成就感并提高工作能力呢？本篇文章从业务赋能这一角度出发，帮助大家理解产品经理该如何做好业务赋能，希望本篇文章能对大家有所帮助。
最近常常被问到服务于企业内部的产品经理，常常陷入被动实现业务诉求的死循环，缺少成就感和工作动力。
那么企业内部产品经理该怎么主动去赋能业务，来体现产品价值，摆脱产品经理成为业务与技术之间传话筒的尴尬定位？
本人结合多年大厂、中厂、创业公司等企业内部产品从业经验，分享一下 B 端企业内部产品经理赋能业务的心得体会。
说事之前先谈人，企业内部的产品经理是群什么样的人，有什么特点？
下面从所处环境、业务的关系、与 Saas 产品经理区别三个方面浅谈企业内部产品经理人群画像。
服务于企业内部的产品经理，从入职第一天就面临着与业务的关系问题：是产品主导业务，还是业务主导产品？
产品与业务关系的上下限，一个是“业务方是老大，因为业务指标达不成业务背锅，所以业务说怎么干就怎么干”，另一个是“业务方不给力老挖坑，听产品的，产品说怎么干就怎么干”。这两种都是服务或主导思维。
对于企业来说，整体上需要的是合作思维。虽然说业务同事是公司业务好坏的直接利害关系人，但也不存在产品经理单向服务于业务经理的说法，而是产品经理与业务同事共同服务于公司的业务目标。
具体上需要根据谁是责任人来判定谁是主导的一方，是产品发起的项目还是业务发起的项目，都需要对方尽可能的配合。
角色定位并非固定而是多变的。
同为 B 端产品经理，企业内部的产品经理和 Saas 产品经理的核心区别是什么呢？
企业内部产品一般情况不需要考虑产品怎么盈利，而是以产品为载体，在降本、提效、保质、数字化改革等方向降低公司业务运转的边际成本。
提到赋能，无非从资源和技能两个角度去谈：
1. 产品能力
2. 业务能力
3. 项目能力
1. 数据赋能
2. 低成本方案
3. 对业务走势的判断
拥有产品的专业力，是赋能业务的基础。
1. 如何做到对产品了如指掌
如果是长期供职的公司及产品，产品经理自然对自己的产品了如指掌。这里主要讨论下新人如何快速提升产品熟悉程度。
大部分公司都不会给新人足够长的时间充分了解产品后再投入实际产品工作中。
所以对新人而言，往往需要一边了解产品现有功能一边处理新需求。
对产品的不了解，让产品经理面对业务时无法提供专业建议，只能业务说啥是啥，那么新人产品如何快速熟悉产品和系统呢？
2. 提高产品设计能力
包括设计流程图、状态机、原型、底层信息结构等。产品经理的基本功，多学多练即可提高。
新人可学习身边优秀同事的产品文档，或者底下回复微信，之前在某大厂的项目文档可以分享。
不清楚业务问题，或无法准确理解业务现状，何谈赋能业务。
1. 了解业务目标，总目标和子方向或阶段性目标（合理分配资源投入）
赋能业务，需要了解当前业务痛点或目标，才能有的放矢。
2. 了解业务流程及规则（与业务同频沟通，方案还原度更高）
了解产品和业务之后，需要强执行力将方案落地。执行力的强弱往往通过会通过具体项目来表达，这就需要产品经理有较强的项目能力，尤其是企业内部产品经理。
怎样在资源和话语权都不足的情况下将项目完美落地，需要以下几点能力：
1. 项目资源争取
这里的资源指人力、物力和一些特殊许可等与项目成败相关的因素。
资源获取往往需要产品经理向直接上级或者更高级别的老板来申请。
那么如何才能成功争取到项目需要的资源，立项成功与否的关键因素，总结有两点：可观的项目收益和有逻辑的收益预测方法。
项目收益=单次理论收益*影响范围*发生概率
单次理论收益：单次理论收益指的是流程发生一次产生的收益，如效率提升（人员工时支出成本减少）、质量提高（减少投诉损失）等方面去考虑收益计算逻辑。
影响范围：产品经理往往会针对某一特定业务场景进行优化，那么就会有一个影响范围，比如影响的人次、件数、店数等等计量单位，考虑影响范围才会让项目收益更加可信。
发生概率：如果系统存在相似场景的数据，那么可以直接套用，如果不存在，那么需要产品经理具备和拍板人同频的业务sense拍一个靠谱的概率，这下前面积累的业务知识就派上用场了。
顺利争取到项目资源，考验的是产品经理站在公司角度对商业逻辑的思考，也是从执行者向管理者迈进的重要一步。
2. 协调沟通能力
项目的落地，需要多人多角色共同完成。产品经理需要在其中穿针引线，保持项目组信息一致，推进节奏一致。
如果是跨部门合作的项目，也可能会遇到资源冲突的情况。比如对方部门的排期不满足或项目成员被上个项目拖住迟迟开不了工等，需要产品经理去协调沟通，对当事人沟通，对当事人的上级或上上级沟通等。
沟通风格因人而异，但切记太硬或太软。太硬长期关系难以维系，太软自身利益得不到保障，产品经理需要与合作方培养长期良好的合作关系，有时需要做一些适当让步。
3. 项目风险控制
对风险的控制，就是对交付质量的保障。既是时间的保障又是质量的保障，常常遇到项目临期但功能还未开发完，就会生产出阉割版先用着的情况。
后续再优化，但一般就没有后续了，最后落地个 70 分的项目。这其实就是对整个项目功能包开发量预估的不准确，或对于工期的评估过于乐观，未考虑到其中风险点。如轻视了功能或流程的复杂度，或忽视了人员熟练度不足的影响等等。
一名合格的产品经理，需要与技术同事一起在事前事中事后三个环节做风险控制：
管理学大师彼得·德鲁克曾说过：If you can’t measure it , you can’t improve it 。
数据赋能，用数据去体现业务情况，以及提供数据依据去影响业务发展方向。
产品经理链接业务与技术，可以结合业务场景和数据口径进行数据整理和分析，是数据赋能业务的最佳人选。那么产品经理该怎么用数据赋能业务呢，可以按照系统开发的前中后三个阶段分别来看。
1. 开发前
产品经理在前期与业务沟通需求时，协助业务捋清业务目标和收益，并将需求目标指标化公式化。比如便利店员工经常将商品上错架或忘上架，业务希望让员工将商品上架到正确位置，那么业务指标是商品上架合格率，计算口径是上架正确的商品数/总商品数。
将需求目标指标化，对于后续上线后的效果监测和产品迭代，会提供清晰的数据依据。产品经理需要做的是协助业务将目标指标化，并且能够洞察指标背后的业务含义（业务流程及动作），以设计对应的产品功能。
有时需求收益不容易被计算或是短期亏损但长期应该投入的方向，往往是基础建设类的需求。这类需求需要自上而下去推动，需要公司有相关基因或战略规划，比如传统企业的数字化改革等。
2. 开发中
产品设计时，除功能需求外，应增加数据部分需求——即将业务指标转化为可开发的数据库表设计和看板设计。
将业务指标梳理拆解，可根据不同业务场景横向拆解，或按流程节点纵向拆解，以便于具体分析问题所在，并与技术同事达成一致留好底数。包括结果数据和过程数据，为后续报表看板提供便捷易得的数据源。
3. 开发后
将业务指标可视化为可以满足业务管理诉求的看板，看板提供底数和便于直观分析的趋势图、分布图等。那么有了数据看板之后怎么应用数据去解决业务问题呢？
Q：怎么看数据？
A：可视化数据呈现出来后，怎么去看数，便于我们快速识别风险点和机会点。
可从量级、趋势、异常、结构、细分五个维度去观察分析：
Q：怎么分析数据？
A：
4. 更进一步的，通过前端系统、传感器等端口将现实世界的信息元素收录于系统中。
在数字世界中通过海量数据训练算法模型，发现数据与数据之间的相关性，建立最优的业务策略模型，并与现实业务有机结合，实现真正的数据反哺业务。
无论是业务数据可视化，还是真正的数字化赋能，都是高阶产品需要具备的数字思维，具备数字思维的产品经理，可以更加精细缜密的赋能业务。
公司业务发展较快，需要系统快速响应支持。面对这类时间优先的需求，需要产品经理提供快速的非完美解决方案，帮助业务快速试错或快速抢占市场先机。
这也是企业内部产品经理与 Saas 产品经理的区别之一。
企业内部产品经理往往输出的是性价比最高的方案，而非最完美的方案。尤其在一些短期实验性的业务方向上，业务规则可能随时被废弃或变更，系统变更开发的成本是巨大的，产品经理需要提供短平快的系统方案快速响应业务变化。当然在一些公司级或者年度战略项目上，产品经理还是需要考虑系统健壮性和扩展性的。
更加具体的，低成本方案包括在用户体验方面做一些牺牲，增加一些人力成本串联流程，以及在一些潜在的业务变更项上预留配置或开关。
经验告诉我，包含关键功能的 MVP 版本上线后，就已经能够解决业务的大部分问题，就已经可以帮助业务在时间上占据先发优势。这点在残酷的商业环境下往往比多一两项功能重要的多，产品经理后续可以在系统准确度、流程自动化、系统包容性等方面逐步将产品完善。
不必做最好的产品，而是做最适合的产品。
关注业务发展动向，有助于决策产研资源投入及判断需求相关性。
1. 业务知识
缺乏业务知识的产品建设，如空中楼阁，无法解决实际问题。
2. 产品技巧
产品层面，考虑到业务未来的发展趋势，业务或稳定或易变，产品设计上会有不同。
具备深厚的业务知识和丰富的产品研发经验，才能够设计出“恰到好处”的产品，这样的产品经理会成为业务同事靠谱的合作伙伴。
企业内部产品经理，不应为自己设限，躬身理解业务，并从产品、数据与技术等专业领域给与业务同事输入。
都说公司真正性感的是业务而不是产品，那产品经理就为性感业务上增加一些理性的智慧。
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