作为产品经理，当前环境下面临着诸多挑战，尤其是已经或者即将成为产品Leader的你们，可能又会面对什么样的事情和挑战呢？本文对此进行探讨，一起来看看吧。

写在前面的话：

疫情过去了1年，全国经济形势下滑，失业率突增，就业形势严峻，大小公司陆都开始了续倒闭，带给职场人从08年经融危机以来，更为严重的一次挑战，人人自危。大厂人“被毕业”到小厂又或者“刚毕业就失业”，压在中年人身上的几座大山，让人心悸。

现在似乎已经到了一个职场人的职业以及生活的冰点，未来的我们将何去何从，现在变得如此茫然，变得如此害怕，让人似乎不敢往前走一步，就怕这一步就是深渊。但，物极必反，触底及反弹，黎明前的黑暗总是非常令人绝望，所以我们要永远满怀希望，珍惜当下的生活、工作，等待“黎明”的那一刻。

作为产品经理，尤其是已经或者即将成为产品Leader的你们，可能又会面对什么样的事情和挑战呢？

今天笔者，想跟大家谈一谈，这些二三事。

一、体：成本中心转利润中心

我相信大家所在的很多公司，研发中心都在纷纷转型从成本中心转型为利润中心，纷纷在走科技输出，和市场上的各个软件公司，SAAS厂商进行血拼。从银行的三产公司，到大型央国企的数科公司，最后到大型民营企业的内生外化，无不在说着这一切的“真实”。

但从一个成本中心，默默背后支持业务部门，快速转型为面向商业、面向外部企业客户的角色，充满了无数的挑战和可能性，在转型的过程中，离不开“金主”的支持和血液输入，同时还需要时间，否则，这样的转型，不可能一蹴而就。

笔者所在的公司在做事情的时候，很喜欢说三板斧策略，即定战略、搭班子、带队伍。

1）定战略：在转型的第一件事情，是明确为什么而转，转型目标是什么，因此最好需要由最高层的领导从整体公司战略出发，制订好整体的战略目标、商业目标等，设计转型节奏，市场定位等内容，才能让自己的这艘大船锚定“转向”。

2）搭班子：有了目标之后，才能落地具体执行，需要从流程、资源、制度等纬度来保证战略的顺利落地。而从toB的商业流程来看，需要历经商机->售前->POC->项目立项/招投标->产品交付->售后->合同等各环节，才有可能形成一个完整的商业业务闭环模式，而每一个环节都需要有对应的角色和资源来支持，才有可能开始“赚钱”，因此合适的人，放在合适的角色，合适的环节，就显得尤为重要。一个小而精的班子队伍，能高效的加快转型的步伐，班子队伍大了，反而可能影响效率。

3）带队伍：从成本中心转型为利润中心，不亚于一次创业，因此需要有创业者精神，这不仅仅适用于小企业，也适用于大企业，因为一旦失败，小企业则会倒闭，大企业则会面临砍掉业务线。因此，队伍的作战精神、作战能力、团队合作就显得尤其重要，需要一个好的领导来带领整个队伍焕发出一种奋斗者的精神面貌，才有可能保证转型这件事情的成功。

二、面：工作范畴和内容的转型

在转型之前，工作范畴还仅仅做好内部业务的支撑，“因业务而生”，最多的工作就是倾听业务诉求、了解业务模式，快速响应业务的需求，KPI的结果还会受到业务的反馈所影响。

1）转型之后，工作范畴不仅仅是支撑好内部业务的稳定、健康运行，思考的模式由“业务定制化需求支持”转型为“如何形成行业标准方案赋能到外部行业企业”，工作方式是借力打力，借助内部成功的业务模式形成一套标准的解决方案来形成自己与商业竞争对手的差异点和卖点。

2）转型之后，接触和对接的角色更多了，需要对接外部企业客户（技术人员、总监、CIO等）、内部协作角色（销售、售前、交付、售后、营销等）、内部汇报角色（领导、VP等），不同的角色因为自己的站位、诉求和目标等因素，对“你”的要求也就变得多样且有挑战，因此你的工作范畴也会变得“畸形”，需要学会正视这些“无理的需求”，调整好自己的心态，才能更好地去适应新的工作模式和内容。

3）转型之后，因为战略目标（其实是KPI）的改变，且转型后的目标比转型前的目标更加抽象化、高度化，因此需要从更多维度付出努力才能勉强达成目标，以前的工作内容仅会占到当前工作的20%不到，另外80%涉及到行业趋势、竞争分析、商业模式、价值等等，而这些维度的工作没有固定的套路和经验，且需要更加灵活和深度思考，也就带来了全新的、高难度的挑战。

三、点：个人能力的全面转型（产品经理）

在转型前，产品经理的大部分精力都在于需求的理解、原型的设计，只需要做好这些基本工作，就能获得较好的绩效结果，可能一些高级的产品经理或者产品总监，还会进行产品的年度规划等工作，以及和业务共创新的业务模式。

1）转型后，需求来源不止内部业务，同时来源于产品经理对行业趋势的洞察、竞品的分析、专业机构的未来趋势分析（如Gartner、IDC、艾瑞等）、外部客户的需求等多种维度。对需求的分类、分析以及处理的挑战就变得尤其的高，要求我们平衡布局未来、PK竞争对手，还能满足客户要求，也要求我们在原型设计要求高度的抽象化和总结化，才能综合满足这些不同的需求。

2）转型后，研发对接（即交付）开始需要由产品经理开始负担，因为产品经理站在最前线，面对多种渠道的“客户”，需要平衡不同客户的预期，以有限的资源，最大化地满足交付需求。产品经理就需要对研发的效率和质量开始提出要求，需要成为一个真正的“PO”，带领研发团队作战。

3）转型后，产品/新特性上线，也仅仅只是“开始”，产品经理需要把这些“产品/特性”传递到售前、销售、外部企业客户，让“他们”为我们的“成本”而“买单”。在这个过程中，需要学会包装、培训、培育以及洗脑等各项技能，还需要有硬核的文档输出能力，形成标准化，才能形成“流水线”式地批发产品。这些都是全新的技能和挑战。

4）转型后，需要开始关心“钱”，需要关注“ROI”，需要开始计算赚多少钱才能“养活”自己的研发团队，因此需要学会如何制定一套良性的商业模式，合理的售卖模式，才能适应不同企业的情况，企业也分大、中、小等企业，面对小企业，标准、大批量、低价售卖；中型企业，标准、适配性售卖；大型企业，个性化，高价售卖。

5）转型后，需要开始关心营销和口碑，酒香也怕巷子香，各种形式的营销策略、客群画像、营销形式等都需要去学习，需要策划一些营销内容，对精准客户进行重点宣传，才有可能带来“商机”。

6）转型后，还有许多许多的事情，在此不再继续罗列了，产品经理的能力需要有复合型的提升，才能在当下的新环境和形势下，“好好地活下去”。

四、总结

唯一不变的是“永远的变化”，希望大家都能正视当下的形式对产品经理带来的要求和挑战，我们需要勇敢积极地正视和对待，才能让我们永远立于“不败之地”。