客户是企业发展的重要资源，对客户进行全面管理，有利于企业与用户达成长期价值。那么该如何进行客户关系管理呢？作者总结了1基3维，打造B2B客户关系管理体系，希望对你有所帮助。
在认知上领先别人一步就能获得成功。
CRM全称为客户关系管理，那为什么会诞生CRM呢？
客户是企业发展的重要资源，对客户进行全面的管理，才能够达成客户的长期价值；客户存在的本质是利益，做好客户关系管理就是在管理利益；
回归到为什么会有CRM，那一定是为了追求更大的利益；看一下利益计算公式：
收益 = 客户数*客户价值 – 成本
提高收益的办法就是增加客户数、提高客户价值并且降低成本。
古人云：凡事预则立，不预则废；实际上在企业经营服务过程中，企业为什么要上CRM的原因，主要集中在以下两种：
所以，CRM实际应用时，只有在生意越来越难做了或者想要获得更大的利益，企业才会想到CRM；
这种思维及其危险，头痛医头脚痛医脚的方式，在很大程度上不能从根本解决企业经营所遇到的问题，也局限了CRM的应用，大概率会以失败而告终；
笔者认为CRM不是一套系统、一套数字化工具，而是一种以客户为中心的资源管理、业务模式和经营模式；更像是一套全体系的兵法，涉及军备、兵员、训练、组阵、攻城、防御、扩地等；
商场如战场，如果企业在初创期就缺乏全局谋划的战略思维，那么必然在企业经营过程中会遇到各种各样的经营性问题。
笔者从B2B业务入手，提出一种以客户为中心的客户关系管理规划思路，以便给大家提供一种启发。
B2B业务的特点是转化慢、周期长、价值高；一旦客户没有进行转化，会带来人力、资源的极大浪费；如果已经成交的客户被竞对挖走或者没有挖掘应有的价值，对企业来讲也是致命的；所以建立稳健且高效的客户关系管理体系就十分重要；
一个公司的客户关系管理能力的强大与否，不在于个人能力，而在于管理体系；
首先，先假设客户就是分布在地图上的一座座城池，企业经营的目的是不断的占领更多的城池，并不断获取城池的经营性收益；
那么，这里就有几个问题是值得思考的？
1、什么样的城池是值得攻取的？（客户洞察）
2、以当前的实力，能够攻取哪些城池？（客户定位）
3、这些城池在地图的哪个位置？（客户挖掘）
4、攻城的策略是什么？（客户策略）
5、如何快速攻城？（客户转化）
6、如何获取收益？（客户价值）
7、如何守城？（客户防御）
8、如何经营城池？（客户服务）
9、如何复制经验？（市场扩张）
通过以上几个问题，会发现客户关系管理核心是建立一套行之有效且灵活多变的作战体系；
笔者总结一套从1个基础3个维度来打造客户作战体系：
1、一个基础：客户关系管理的支撑体系；
2、三个维度：客户挖掘及管理、客户关系维护、客户管理（价值、数据协同、组织赋能）；
以上体系主要围绕客户挖掘及管理（作战）、客户关系维护（守城及收益）、客户管理（经验、方法、调度）、客户支撑体系（军备、炮火支援）；以便企业在实际的经营过程中，能够不断沉淀，不断磨练，最终能够沉淀出一套灵活作战体系。
毕竟，客户关系管理是以客户为中心，内外部环境及组织的博弈，做为管理者要不断思考，如何建立高效、灵活且稳定的管理体系是重中之重。
客户管理主要包括3个内容：价值、数据、组织。
1、价值：经营过程中，每一项决策/每一个动作，都会占用一定的资源和精力，在执行任何决策/动作前，要首先对经营性价值进行分析和评测，确保是符合经营战略方向的，具备一定的业务价值后，方可进行后续的工作。
2、数据：泛指业务过程数据及客户信息数据，如果没有完整的客户资料库，无论是项目运作，还是客户接待等，企业都将会因为客户信息不足而无法进行有效的客户管理；所以，在客户全生命周期内，都要注重客户数据收集及管理。
3、组织：主要包括权责分明、灵活调度、组织协同；在实际企业经营中，有两个常见的问题，比如外行领导内行、各种甩锅，这都是权责不明、组织协同能力低下的表现；所以从组织角度来看客户管理，在定岗定责的基础上，要将员工进行数字资源化，当客户需要时能够灵活调度，并进行资源匹配，并制定协同数据规范，达成组织协同。
通过价值、数据、组织的总结和分析，可以帮助企业较好的理解业务的本质，后续企业仍需针对各个业务点进行拆分和细化；
对于业务工作拆分和细化，可用业务经营角色交叉分析：横向-价值、数据、组织，纵向-业务线、业务点、业务角色；（以客户洞察为例，管理思路如下）
企业是由一个群体构成，大部分的事务需要人去执行，而企业想要打造作战矩阵，就要有作战思想、作战理论、作战战术的支撑；这个就跟我军在长期的作战中，形成的一点两面、三三制的战术是一样的逻辑，既能实现资源利用的最大化，也能实现作战单位的快速复制。
在各个工作节点，企业都要逐步沉淀和逐渐标准化。
举个例子，比如客户转化过程中，客户接待这一环节，是很多企业常见且忽略的问题；客户接待的价值是在于让客户在短时间内对企业有个专业、能力强的认知，但很多企业的接待工作都是由销售全程完成，其实客户接待简单梳理一下，至少要包括商务、行政、产品、研发、财务等环节，要让客户在短时间内了解企业的内部服务能力和产品研发实力等。
对每一个客户接待，都应该由不同角色的成员向客户亮亮肌肉，但很多企业是做不到的。做不到的原因就是不够标准、资源配置不灵活、工作流程不自动化（本文提供一种思路，拆分和细化请结合自身企业情况）。
面向角色进行客户管理的不断拆分和细化的主要目的：
1、在实战中，不断完善客户管理体系；
2、通过工作的管理形成经验和方法；
3、将角色及员工的工时进行量化，能够帮助企业进行灵活的配置和资源调度；
4、内部的管理体系和工作逐步标准化，强化组织协同能力，做到专人专职；
5、实现内部工作流程的自动化，当有细化的工作拆分和落地后，快速搭建协同团队，自动生成工作任务；
作战篇，主要围绕如何攻下城池而进行的战略定位、策略执行、人员调度、战术推进等。
客户洞察在客户管理中是源头。
首先，企业明确自身的发展规划，这个规划不能是泛泛的，一定要指定到领域或者产品；如果企业业务涉及多个领域或者产品，要进行客户洞察前的拆分；就像有些城池是农业型、有些是贸易型、有些是港口型，不能类型的城池，有不同的打法、不同的经营之法；在当前的经济环境背景下，通用型的解决方案，已经很难打动客户，所以要在一定的领域上深耕。
其次，是圈定客户；企业要有客户挖掘的定力，不是成交以后才是我的客户，只要是我领域上的，都是我的客户，只不过是成交早晚的问题。
最后，客户洞察要摒弃传统的思维模式，不在是关注客户在产品、解决方案、服务、商业模式上有什么需求，这些需求是否在我能力范围内和匹配度上，而是要变为以客户为中心，去帮助客户活的更好（也就是关注圈定的客户的中长期价值）。
客户定位是面对现实的一种策略。
原则上，是坚决不能放弃任何一个客户的，因为放弃一个就等于放弃一片，胆敢放弃第一个就会放弃第二个，到最后必然是退无可退。
但是，企业也要尊重现实，要站在客户的角度看自己，知道自己的现状，能够从客户赚取哪一部分的收益，也就是知己知彼与没有金刚钻不揽瓷器活。
客户挖掘是执行的战术。
企业在初创期，往往是缺乏客户的，也没有选择客户的权利，经营者的首要任务是保证企业的存活；不论是什么样的客户，只要能够获得收益，只管做就是了；
在做的过程中，企业要站在未来看现在，要对领域客户的业务进行长期深入的分析，真正的去挖局客户的价值，并进行各方面的沉淀；通过信息和数据的沉淀，了解领域客户的特性和特点，制定相应的客户挖掘战术；
客户挖掘战术分为两个方面：现有客户挖掘、未来客户挖掘；
1）现有客户挖掘：同现有客户达成更多、更深度的合作；
2）未来客户挖掘：去寻找当前领域客户同类型的客户；
客户策略是攻城的布局。
古人云：谋定而后动。要想拿下客户就要制定相关策略，策略包括针对客户产品、运营、业务模式解决方案、客户关系规划、盈利模式等。
企业要时刻跟踪和监控客户，要关注客户的变化、客户的问题、客户的解决方案、客户的收益等问题，要把握最佳的战机；在战机来临之时，能够挥兵直上；所以，企业在面对客户制定策略时，要建立一支能够快速反应的体系。
一座城池不只一家盯着，如何才能快速打通链路？是企业在客户关系规划和执行的能力问题。尤其是B2B企业，B端企业的决策机制是集体决策/关键人决策，所以，企业要重视客户关系的长期建设和客户关系结构的规划；有时老板的枕边风很重要，有时企业内阁很重要；对于B端业务在进行关系规划时，要制定公关目标和执行策略（对于客户关系策略执行一定要具体到人）。
客户转化方法就是攻城的决战时刻。
从古至今，攻城都是最艰难的时刻，也是非常有技术含量的。同理，如何快速拿下客户也是一门艺术！
1）B2B业务同B2C的转化最大的不同，就是B端业务更理性；所以，客户转化的核心是理解、发现、满足客户需求，企业要充分考虑客户的未来发展，用心服务客户；（当前的方案再完美，也比不过面向未来的方案）
2）客户转化要细化为业务管理规范，比如接待标准、商务水平、服务响应机制等，要让客户感知我们的专业能力和服务水平，同时要帮助客户成功的具体措施（提升客户赚钱的能力）；
3）对于关键决策人要搞好关系（不是请客吃饭），而是要关注关键决策人的成长和发展问题，并制定相应的辅助方案；
客户价值是收获的季节。
在拿下客户后，要考虑企业的收益，即提高收入、降低成本。
1）提高收入：一般在B端业务，都是固定金额合作或者订单式合作，提高收入的方式也就集中在赚名、扩展合作、未来增值。
2）降低成本：企业的资源是有限的，在一定的标准下，要考虑资源利用最大化，实现综合成本最低，才能在不断变化的商业环境中，保持较高的生命力。
对于B端业务，提高收入是指在足够长的时间内，客户对公司收益的作用。一般我们可以围绕当前收益、标杆作用、未来收益。
1）当前收益：是否可以继续挖掘客户价值，达成更多的合作；比如卖了软件系统，是否可以代运营？
2）标杆作用：同客户进行多种形式的联动宣传和营销，建立一定范围内的市场效果。
3）未来收益：同客户建立更加深厚的合作，实现未来的合作。
降低成本的最有效的方式，就是实现资源的高效配比和最大化利用，那么就不能所有客户都保持一样的服务标准，就需要对客户进行分级，根据不同的客户价值，提供不同的管理标准。
客户防御是建立一体化的护城河和防御体系。
1）建立软实力的合作机制
同客户的长期合作过程中，企业要注重软实力的输出，最佳的状态是合作客户能够同企业在文化、价值观、创新能力等方面达成一致性。
比如：合作进行创新研发、管理制度同频、流程协同、知识共享等，让客户在合作过程中，形成顺畅且舒服的合作体系。
2）构建客户的黏性，增加客户离开我们的成本
增加客户离开的成本，主要集中在利益绑定、学习成本、更换成本。
2.1 利益绑定：主要体现在现金的损失，比如退出合作后，返点清空、合作分红收益清空、优惠福利消失等。
2.2 学习成本：主要表现在产品的上手成本、工具使用；
2.3 更换成本：主要表现在数据的迁移、精力投入、服务体系更换等；
增加客户的黏性，需要企业在产品交付体系、服务体系上不断的打磨，既提升自身企业的能力为客户创建合作舒适区，也能够隔绝竞争对手，并获取后续继续合作的优先权。
3）竞争是动态的，时刻提防竞争对手、技术发展、社会发展
在我们这个世界，唯一不变的就是不断变化，在客户管理中，要重点关注以下3个方面：
3.1 提防竞争对手：在客户管理上，要时刻提防竞争对手的动态，比如竞争对手同关键决策人的关系变化、竞争对手的客户策略、产品策略等；
3.2 关注技术发展：科学技术是有生命周期的，当出现先进科学技术时，必然会淘汰陈旧的技术，毕竟这个世界是不断的趋向美好的；
3.3 注意社会发展：社会文化、人口结构等的变化，绝对会影响客户战略的变化，要提前预防；
客户服务是客户经营的基石。
客户服务在客户经营体系中，是建立与客户之间强纽带关系的双刃剑；做好了，载誉而归，做不好，口碑崩塌；B2B客户服务体系重点在于企业打造1个服务闭环流程和4个特点；
1）1个服务闭环：从客户意见/问题反馈，到执行完成，到客户确认，要形成完成的客户服务闭环。
2）4个特点：服务触点的多元化、标准化、及时性、满意度
基础体系是军备、训练、粮草。
企业的基本构成是人员、客户、资元构成，而企业的基础体系就是围绕客户为中心的人员结构快速搭建、资源合理分配。
我们假设一个新员工入职，一般企业需要较长的时间才能够保证员工上手，这对企业来讲是极大的浪费。
在客户管理模块，我们通过各项工作的拆分和细化，让企业逐渐形成标准化和自动化的工作流程和规范，在实际客户管理过程中，发现某项资源出现空缺时，需要进行人员补充，在新员工入职后，就可以利用经验萃取、赋能培训等方式快速的掌握某项工作的精髓，快速的适应。
在攻城阶段，兵马未动，粮草先行，企业要保障员工的基础资源，比如很多企业都是将客户服务成本由员工先行垫付，后期进行报销的。
在标准化、自动化的企业经营管理中，应该逐渐形成预算、费用、核销的流程，保证员工的资金储备；还有比如在客户解决方案制定时，企业要想办法解决员工无法匹配到优质资源而无法推进项目的问题，企业应在发展过程中，摒弃人员属性，要基于项目属性自动匹配资源体系，保证任何一个员工作战的资源公平。
快速支援是协同作战。
快速支援是企业标准化和自动化过程中，资源合理利用、组织高效协同的管理体系，主要包括常规支援、升维支援、应急支援；
1）常规支援：对于常规工作，在工作开展后，依托数字化能力/管理体系，快速形成小规模团队，并依靠规范和时效监控体系，保障常规工作的快速执行和落地；
2）升维支援：在具体工作执行过程中，需要高级人员/管理者，进行支持时，可进行升维，由高级人员/管理者进行协同支持；
3）应急支援：实际业务开展过程中，常会出现异常/紧急情况，企业应建立应急服务体系，避免这种情况发生；
客户关系管理的强化能够帮助企业实现盈利和扩张，让企业在各种环境下，能够实现业务的平稳增长，所以企业应将客户管理体系作为核心经营战略，提早谋划和布局，在战火中，不断强化客户管理能力。
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