在日常工作场景中，产品和业务如何取得协同发展，是一个常见的难题，尤其是当业务一侧相对强势时，产品经理便需要想办法应对此类局面。那么，产品经理可以从哪些维度进行破局思考？本篇文章里，作者便结合经验发表了他的看法，一起来看。
不能从一个极端，走向另一个极端。
在如今经济下行的大背景下，很多互联网公司都开始强调以「业务经营」为导向，明确要求尽快稳增长、加强外部业务收入，就连来年预算也指出要坚持「以收定支」。
有一说一，业务为导向也好，经营为核心也罢，这本身并没有错，但怕就怕从一个极端走向另一个极端。
前天有个产品小伙伴和我交流，吐槽他们公司最近过度以业务为导向，他甚至夸张地说，他们公司业务现在都是横着走，对产品设计指手画脚，对开发周期愈发严苛，不断碾压着产品经理的尊严和底线。
最残忍的是，公司颇有些「不以为耻」，而「反以为荣」的感觉。
从公司层面来看，这其实是典型的经营战略失衡，镜同学也曾在之前文章中分享过，对于公司或者产品经理来说，最难做的事情其实都是「找平衡」（对产品经理而言，哪件事最难做？）。
实际上，业务「压迫」产品，这种现象是很常见的，重要的是我们需要正确的看待和应对，尤其是下面这些问题，咱们需要找到真正的破局之法：
本文，镜同学结合过往经历分享一些浅薄产品职场经验，希望能带给你一些启发和参考。
众所周知，职场工作中，有很多矛盾争执并非是沟通问题，往往源于不对称性，尤其是信息的不对称和认知的不对称。
何为「强势」？何为「压迫」？
就像和我交流的那个产品同学，他举了不少「业务强势」的例子，但是坦白说，其实这中间有不少是有认知误区的，有些并非业务强势，而是我们没有准确定位，情绪主导了理性。
比如，他提到他们在做B端产品服务，业务希望增加数据埋点，以便对经营数据进行分析，但这个同学却认为增加这样的功能设计比较麻烦，业务价值有限，ROI会比较低，于是就不主张做相关产品设计，进而和业务battle。
其实，这就是认知错位，没有找准定位，产品需要考虑业务价值，但相较于业务人员，他们的确更有话语权。
再比如，这个产品同学又提到他们业务希望对SAAS版本进行差异性定价，其中就希望对「数据权限」作为一个增值功能，购买了产品就可以查看某些数据，否则就无法查看。
他还是觉得业务同事想当然，这些价值都是过于理想，于是，开始讨论、争执、battle，加上业务有了公司导向的「尚方宝剑」，就给了这个产品小伙伴被业务压迫的错觉。
这些都是产品同学的认知问题，因为「强势」、「压迫」这些词汇本身就是主观用语，其实，产品经理首先要抓住主要矛盾，从本质认知取代现象感受，在定位准确的前提下再把握好节奏。
只有这样，才能形成合力；只要这样，就能创造价值。
镜同学早些年曾负责一个紧急项目，当时客户要求时间很紧急，我们团队并不大，但是业务、产品、开发、测试等同事配合很到位，沟通很高效，最终顺利完成了项目，虽然金额不大，但当时团队的亲密感、价值实现让我至今印象深刻。
产品同学和业务同学绝非“敌我矛盾”，而是亲密伙伴，因此，在有被业务压迫的感受时，首先想的应该是要形成合力，就应先从自身出发，明确认知定位，把握自我节奏，不盲目放大小分歧。
相信大家都有这样的感受和共识：产品工作本就错综复杂，一团和气是理想，矛盾争执反而是常态。
客观上来看，很多时候我们认知定位是正确的，总有一些业务同学因不懂流程规范、沟通比较强势等各种原因，无端将压力和情绪错误传导至我们。
这些问题都不是很大，但却让我们很不爽，应该如何做呢？
这种情况下，镜同学觉得我们应该果断采取措施，尝试解决矛盾，但不是一顿疯狂输出，而是守中正之道去解决问题的高端操作，简单来说就是：理性容错、顾大局、重协作。
现实中，有不少产品同学喜欢标榜「有理走天下、得理不饶人」，甚至还自我标榜：我是就是论事，泾渭分明，只要有理，我就要一决雌雄。
但是，多数情况下，这都是缺乏智慧的表现，职场中很多问题就如同家庭矛盾，分辨对错并不是明智之举，解决问题才是王道。
比如，上周我们有个业务同事突然在群里质问我们产品经理，说为啥某个需求没有按期上线，并言辞强硬地说这样已经影响业务进展了等等，领导也都在群内，他这样的确让我们很难堪。
其实，问题的真相也很简单，他自己弄错了需求，并且我们有会议纪要，写的也很明确，团队的产品经理当时就想在群内回复，直接顶回去，被我制止了。
因为，这样表面能解决当下问题，但却不利于后续协作，毕竟都是一个团队，需要为公司利益同舟共济，后来我们进行了私下沟通，并先商量解决他的需求，也委婉的展示了他的理解误区。
结果却是出奇的好，该业务同学更是坦诚以待，并主动在群内道歉说明，这对我们后续协作更加有利，团队也更有合力，而这样的结果源于我们并没有就事论事般的猛烈反攻。
因此，面对业务的问题，不要上来就得理不饶人，要学会变通，有容错胸怀，格局打开，重视协作，风物长宜放眼量。
前天和那个小伙伴交流后，他也认可团结同志、协作创造价值的理念，但他也指出他们公司有一两个业务同事是真的不讲道理，特别强势，你友好沟通反而会被认为好欺负。
这个同学还拿他们这俩同事举例子：
其中一个是业务骨干，有业绩傍身，腰杆子就硬，提的一些产品需求不少都是纯业务思维，丝毫不顾及用户体验和产品的持续发展。
另一个则是业务小兵，业绩差的不行，就是仗着公司「以业务为导向」，真的是对产品肆意践踏，张口闭口为了公司经营着想，甚至以道德绑架，提出的需求乱七八糟，而且常常就是一句话，描述含糊不清。
听他说完，镜同学深有感触，我觉得不少公司都会遇到一两个这样的业务同事，这种情况下怎么破局呢？
根据镜同学浅薄的经验，我们需要运用智慧进行「制度流程惩戒」，讲到这里，镜同学想起过往的两个产品小案例。
前几年在做供应链金融时，我们有个项目是业务总监兼任项目经理，他中间越过工作流程强行加入不少业务需求，且这些需求并未经市场深度分析，让我们产品经理做起工作来很难受。
但是他总是以市场要动态快速响应，不仅没听我们建议，而且强制压缩设计时间，完全忽略了客观规律，进入了Go fever状态，让我们天天加班。（加班就能搞好产品？这两点你一定要明白！）
最后眼瞅项目团队就要分裂，项目也明显就要延期，我和总裁汇报后，总裁直接让审计中心发了个《项目督办通告》，重申了对项目职责、工作边界、协作机制及按期上线等要求。
其实大家都知道这就是针对该业务总监的，但是以公告形式发出，算是公开的警示，属于职场阳谋，后来他果然大幅收敛，不再一意孤行。
前段时间我们也在强调「经营导向」，业务在公司的地位也因势水涨船高，的确提了很多不合理的需求，甚至某个按钮觉得太小，用户看着不醒目，要求简单粗暴加大，离谱不？
不仅提报很多未经深度思考的「低质量市场需求」，一度还混淆了工作边界，颇有些对产品设计指点江山的味道，问就说「业务经营需要」，很多产品同学都自嘲：咱也不敢说，咱也不敢问。
后来我意识到必须要解决该问题，就找机会在公司经营会上提出来，当然，咱先是肯定了业务为导向的价值，认可了市场团队的责任心，表示坚决以公司经营规划为导向。
而后我也提出，为了更加科学、高效的管理市场需求，统筹各业务线的盈利发展，建议在市场需求提报时，增加「预期收益」模块，并认真研判、评审，且作为产品是否启动开发的重要依据。
领导很自然就通过了，而接下来市场需求就不再这么无序了，因为「预期收益」就像是个承诺书，写进文档后是会被追溯的，需求管理也通过流程优化得到明显改善。
所以你看，解决问题不一定要推到重来、重建秩序，职场中也没有太多橡皮擦可以抹掉这些BUG，对我们而言，重要的是，抓住关键节点、蛇打七寸，厉行价值创造，实现产品价值。
还是那句话，公司团队不同部门之间绝非「敌我矛盾」，而是有机的统一，规范共识、达到更高效的合力才是最有意义的事。
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专栏作家
产品大峡谷，公众号：产品大峡谷，人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理，供应链物流与金融领域，擅长需求设计、业务指导、商业观察等。
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