在销售产品时，我们经常会听见“你们的产品太贵了！别人家的产品比你们便宜多了”这样的抱怨。大部分原因在于，产品商业设计中价值定位模糊和度量缺失。本文作者围绕以Saas产品为例，对如何构建产品的价值体系展开了分析，希望对你有帮助。
前些天⼀家SaaS公司的售前好友与我吐槽，说上⻔给客户布道之时，客户现场对其产品⾮常感兴趣，企业⾃身也有这样的需求亟待解决。但是听完他的报价之后，就没什么反应了，后续反复沟通，嫌弃价格太⾼，随便给他报⼀个他们认为的价格，最后双⽅达不成⼀致，导致商机“流产”。
这样的案例我想在市场拓展中比较常见，主要问题在于产品商业设计中价值定位模糊和度量缺失，导致在销售过程中，让价格与客户价值之间难以量化的换算。我结合实际经验为⼤家分享SaaS商业设计中关于价值体系⼀些⼼得，希望对于上述问题能有所帮助，本篇主要分享下产品价值定位及作用，下一篇分享价值点设计原则。
在设计产品的时候，往往我们都会论述，产品解决什么类型客户的什么痛点？满⾜什么类型客户的什么需求？
客户痛点其实是⼀个⾮常泛化的概念，每⼀个客户的痛点程度不⼀样，也难量化，⽽且这个痛点是⽤户痛点，还是客户KP痛点？⽐如说某⼀个产品能够让某⼀件事情提效，如果没有这个产品，那么处理这个事情就会⾮常的慢，这个痛点其实是⼀个⽤户痛点，往往在决策者KP眼⾥，这个不是⼀个企业痛点，决策者眼里首先考虑的是，当前员工是否效率做到足够的好？怎么样让员⼯先把⾃身效率提升起来，⽽不是买⼀个产品来解决。
客户需求同样也是⼀个⾮常普适的概念，⽐如CRM，每⼀个企业客户都期望将公司的销售管理的全链路流程能够线上化，市面很多产品都能满⾜这个需求，但是满⾜需求，是否就能成为客户购买的必要条件呢？可想⽽知，显然不是。
产品在设计之初应该深⼊思考，客户购买产品的必要条件是什么？产品什么价值成为他选择我们的原因？
产品价值设计⾸先得有客户视⻆，从客户的⻆度来看待⾃身的产品价值，产品价值⼀定是在帮助客户完成某业务⽬标的中起到关键作⽤。
如CRM的产品价值，我们需要思考企业销售管理的业务⽬标是什么？⽆⾮三个⽅⾯：
如果产品价值不是针对这3个⽬标去满⾜“关键作⽤”的问题，那么在市场中很难有竞争⼒，产品也就会沦落到解决客户痛点，满⾜客户需求层⾯上来。
依然以CRM来举例，我们在给客户介绍产品价值，有两个⽅案，可以感受下：
A⽅案：我⽅CRM实现销售全业务链路的线上化管理，⽬标、业绩完成线上数字化，提升管理决策效率。
B⽅案：我⽅CRM通过对销售全业务链路的管理，能够有效识别销售转换周期及转换率的卡点问题，并提供最佳实践⽅案，有效提升销售转化率和缩短销售转换周期。
⽤户层看到的是A⽅案，但是真正打通客户KP购买的，⼀定是B⽅案。当前以提效、线上数据化等产品价值定位为主的SaaS⽇⼦都不好过。产品价值更多是客户价值，是从客户的⻆度来感知企业提供产品和服务的价值。
作用一：产品价值与客户价值，是⼀种对等换算关系
产品价值⼀定是在帮助客户完成某业务⽬标的中起到关键作⽤，客户业务目标是什么？如营销类业务目标就是获客多少个？CRM业务目标就是完成多少业绩收入？银行业务目标就是吸存多少和放贷多少？在客户心中完成业务目标一定有换算的标准和逻辑。
用营销广告saas产品举例，saas产品提供的客户价值，是帮助用户找到多少个可以营销的客户对象，并按照通用的运营方法，可以保障一定的转化率。一个客户对象的获取在线下一定会有一个运营成本，如300块一个客户对象，BD 接触100个客户对象才能转换10个。那么对于公司来说，新签10个客户对象成本是3万，购买saas服务一定要低于这样的线下运营成本，才会决策是否购买线上化服务。
所以产品价值让产品有了“价格”的量化指标，让客户非常清晰明了的知道Saas服务与线下服务的成本对比及换算关系。
作用二：围绕产品价值，将市场、运营及产品团队形成高效的协同
在产品初期市场化推进中，怎么样将市场、运营及产研团队形成共同的目标是一个比较难的点，在很多企业很多团队都遇到三个团队的协同问题，最后老板搞不定，随便拍了一个目标，都让三个团队主管背上市场业绩的指标，这样可以解决暂时的问题，但各自团队的本职工作的目标就比较淡化，围绕本职工作深入下去的团队同学能力成长，团队职能专业性等实务就没法有针对性的进行开展。
如果有了价值体系，就能很好的解决这样的问题，如产品背的是客户价值达标的比例，如100个服务客户对象，保证36%达标率，即36个客户认可了我们的价值。运营背的是价值达标客户数，在一定的周期内，保障多少个认可了我们价值达标的客户数，市场背的是对于已经认可了我们产品价值的客户，要完成什么样的转化率，保障多少个客户购买我们的产品。所以产品是价值设计、运营是价值运营、市场是价值售卖，各自为战的同时又环环相扣。
作用三：根据价值认可的周期，测算整体市场推进的目标和节奏
产品价值是否让客户认可需要一定的时间周期，可能是1个月或者2个月甚至更长，那么根据这样的周期及运营的服务并发吞吐量，即可计算出在单位运营时间段内，最高可以并发服务多少客户数，这些客户的价值认可周期是多少。再将价值认可的客户数，按照节奏的放入销售Leads池中，进行逐步转化，即可大概计算出年度的整体转化客户数和节奏，全年业绩=客户数*客单价，这里观点暂时不考虑续签，续签测算是另外一个逻辑维度。
最后总结一下，产品价值一定是客户价值为导向，是可量化、可衡量，让客户有明显的价值和价格感知。同时利用好产品价值，可以有效的将内部的市场、运营及产研形成一个整体，步调一致，协同作战。
本文由 @FindZ 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议。
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。