本文深入探讨了ERP系统的基本概念、运作方式以及部署过程中可能遇到的障碍，旨在为企业提供一条明晰的路径，确保ERP投资能够实现预期效益。

前面几篇我们详细拆解了ERP系统的各种功能，但是依然会有伙伴不了解ERP到底是什么，它是如何运作的。

其实这也能理解，现在ERP系统已经不仅仅是制造业在用了，ERP的种类已经越来越多，入局的厂商也越来越多，各家有各家的一套解读，你会发现你看10篇内容可能就有10个定义。

所以这篇我们在上一篇的基础上ERP（企业资源规划）是什么？ERP系统的发展历史 对ERP再做一次详细的补充，争取一篇能够带大家了解ERP的一切！

01 ERP的定义

企业资源规划（ERP），其实就是一套集成软件应用程序系统，用于管理财务、人力资源、采购、分销、供应链等职能部门的日常业务流程和运营。

ERP系统是大多数企业的核心业务系统，因为ERP系统能将运营业务所需的所有流程集成到一个系统中，同时也有利于资源规划，所以它也叫【企业资源规划】。

ERP最初是为制造公司设计的，但后来几乎每个行业，每个行业都有自己的ERP功能和产品，例如，政府ERP使用合同生命周期管理（CLM）而不是传统采购，并遵循政府会计规则而不是GAAP。

这也是为什么现在很多人对于ERP系统的定义理解逐渐混乱不清晰，因为各行各业对于ERP都逐渐有了自己的一套解读，而互联网使得信息爆炸，大家很难通过自己去辨别。

02 企业上ERP系统的目的

ERP系能够统通过多种方式改善企业运营，这也是企业热衷于上ERP的主要原因，实施ERP系统可以：

• 简化流程，从而提高企业敏捷性
• 通过减少正在使用的系统数量来提高组织效率
• 提高数据可视性和数据分析机会，包括实时加速报告的可能性
• 通过集中数据并确保一致的工作流程，实现整个企业的运营标准化
• 通过集中化、访问控制和审计跟踪确保更高的数据安全性
• 通过自动化任务和减少手动数据输入来提高生产力

ERP系统，就是典型all in one的存在——

比如它能够把财务信息集成到ERP内，能够很好的统一组织的财务报表；

再比如ERP还集成了订单管理，使订单处理、制造、库存、会计和分销过程变得更加简单，错误更少。

大多数ERP还包括客户管理（CRM） 工具来跟踪客户互动，从而提供有关客户行为和需求的更深入的意见。

除此之外，ERP系统还可以标准化和自动化离散制造和流程制造，并统一组织各业务部门的采购。有的大型ERP系统还能提供标准化的人力资源平台，用于时间报告、费用跟踪、培训和技能匹配，并大大增强组织在财务、人力资源和供应链中必要提交合规报告的能力。

03 ERP系统如何运作

我们说ERP系统是将一系列业务流程集成到一个集中式数据库和软件平台中，一般来说它包含一套针对特定业务功能（如财务、制造、人力资源或供应链）的模块——

用户可以通过统一界面访问ERP模块，执行任务并生成报告，这也是ERP系统all in one的一个体现，同时许多ERP系统还可以进一步定制，即根据企业的特定需求进行定制。

由于ERP系统旨在满足各种企业的独特需求，因此任何给定的ERP系统可用的模块列表都可以很全面。

常见的ERP模块包括：技术管理、客户管理、销售管理、计划管理、生产管理、委外管理、装配管理、采购管理、库存管理、财务管理

这9大功能模块，构成了5大业务流：

• 【销售流】：客户 → 报价单 → 销售订单 → 销售出库 → 销售退换货 → 对账 → 开票 → 收款
• 【计划流】：报价单 → 销售订单 → 方案设计 → 产品信息/BOM → 生产计划 → 采购申请、生产任务池
• 【采购流】：采购申请 → 供应商 → 采购订单 → 采购入库 → 采购退换货 → 对账 → 收票 → 付款
• 【生产流】：生产任务池 → 生产工单 → 生产领/退料 → 生产报工 → 生产质检 → 生产入库
• 【仓储流】：仓库 → 其他出入库、调拨、盘点 → 库存

04 ERP系统的部署流程

根据我自己给企业部署ERP系统的一些经验，大部分企业的ERP部署或者说落地流程大概包含以下几个步骤：

1. 获得批准：执行发起人监督批准所需的所有文件的创建。该文件通常称为业务案例，通常包括计划目标和范围、实施成本和时间表、开发和运营风险以及预期收益的描述，执行发起人将业务案例提交给予相应的高管以获得正式批准。
2. 规划项目：时间表现在细化为工作计划，其中应包括确定团队成员、选择任何外部合作伙伴（实施专家、组织变革管理专家、规划技术专家）、完成合同、基础设施升级，并询问具体情况记录任务、依赖关系、资源和时间。
3. 配置软件：这个最大、最困难的阶段包括分析当前业务流程和支持应用程序中的差距、配置ERP软件中的参数以反映新的业务流程、完成必要的定制、使用标准化数据定义迁移数据、执行系统测试以及提供所有功能和技术文档。
4. 部署系统：在最终上线前，必须完成监控活动，包括对员工进行系统培训、规划支持以及在ERP运行后回答问题并解决问题、测试系统、与执行发起人一起做出“上线”决策。
5. 稳定系统：部署后，大部分组织的业务绩效都会下降，因为需要学习新的角色、工具、业务和指标。另外，数据清理不善和基础设施阻碍可能导致流程中断。这些都会给ERP员工部署和支持团队带来了工作量泡沫。

05 为什么很多企业上ERP失败了？

有一部分企业，在上ERP系统的过程中，项目会停滞甚至夭折，这是为什么呢？根据我的经验，大致可以归纳为三方面：

• 对ERP定位不清晰
• 对实施ERP的隐形成本不了解
• 内部阻力

1. 对ERP定位不清晰

ERP项目失败的原因与其他项目失败的原因有很多相同之处，包括 执行发起人效率低、项目目标定义不明确、项目管理薄弱、资源不足以及数据清理不善。

但有几个失败原因都和对ERP定位不清晰有关：

很多企业在上ERP系统的时候，因为对其定义的（大而全）理解，很容易”贪大贪全“。

实际上，大部分企业对于ERP系统功能需求很基础，只有非常大的全球性企业才会使用其一小部分以上的功能。

所以很多企业会发现实施因功能过载而延迟复杂。

2. ERP系统的隐形成本不了解

ERP系统在部署的过程中，一般都会包含以下隐性成本：

• 业务流程变化。一旦团队看到改进的结果，大多数人都会感到充满力量并寻求进一步的改进。成功会带来成功，而这通常会比最初预算更多的时间。
• 组织变革管理。变革给予组织的所有条款带来不确定性。由于许多高管不熟悉组织变革管理的薪酬差别，因此很容易低估变革工作量。
• 数据迁移。企业通常存在重叠的数据库和薄弱的编辑规则。ERP系统需要更严格的编辑，这会增加数据迁移时间。这个所需时间很容易被低估，尤其是在无法识别所有数据源的情况下。
• 自定义代码。自定义会大量增加实施成本，应尽量避免。自定义还会使保修失效，向供应商报告的问题必须在未修改的软件上重写。自定义还会使升级网格困难。最后，大多数企业都低估了自定义系统的成本。

3. 内部阻力

虽然说任何改革都会有阻力，但ERP在这其中更加明显。

远程业务部门经常将ERP强加的标准化视为总部想要加强对业务现场的控制力。所以即使有积极的变革管理活动，但现场负责的人员放慢速度实施的情况也很常见。

如果实施团队的支撑不给力，那么支持上ERP的那一群人会因为迟迟看不到正向反馈而逐渐失望。没有得到适当的支持时，他们可能会变成ERP实施过程中的批判者。