当造车新势力以互联网思维颠覆传统汽车行业，蔚来如何在用户运营领域实现真正的弯道超车？本文深度解析蔚来从UGC社区构建到NIO HOUSE创新，如何通过差异化服务重塑用户形象与购车决策路径，揭示新势力车企突破技术壁垒的另类打法。

2021年的时候，我在一家咨询公司工作，公司的核心业务是为汽车主机厂提供行业数据及分析资料，提供咨询解决方案或者SaaS系统帮助车企在车型开发及后续营销中做决策。那个时间点正是国内造车新势力从一点行业微光，逐渐变成大众话题的时候，当然这些话题有好有坏，有说他们骗补的，也有说他们弯道超车的，不管怎么说，至少“蔚小理”在那个时间已经成为行业内大家非常熟知，并且有一定研究的公司了。

对于蔚小理三剑客是否在弯道超车，技术层面我确实提不出什么准确的观点出来，长期以来我认为造车都是技术门槛比较高，需要深厚的技术积累的行业，但是营销层面，站在我个人所从事专业的角度，也确实看到一些“弯道超车”的影子。在此之前我已经在汽车行业做了大概五六年的时间，从车主服务到线下门店，营销活动及汽车媒体等等诸多领域内都有一定的经验，在我眼里的新势力，当时至少是存在着几条不一样的地方。手机行业可以比较轻松的做到组装厂模式，但是在汽车行业即使能买到全世界的零部件和解决方案，也很难攒出一台像样的车，作为一家新诞生的车企，如何能和丰田福特这种百年车企掰掰腕子？一个最简单的逻辑是差异化竞争，这一点在蔚小理身上都有很好的诠释。

我在很长一段时间内都是zoom党，心目中最好的品牌是马自达，最天顶星的发动机是转子发动机，心中的神车是RX-7，那几年马自达的创驰蓝天技术凭借发动机压燃点火可以将热效率做到夸张的50%，这种技术上的优势，我相信再给国内的车企十年时间也很难在发动机上突破到这个高度。相信特斯拉在创立时也会面临同样的问题，不管是发动机还是其他技术，百年车企通过长期持续投入已经构建起一个非常恐怖的护城河，那么新势力们是怎么做的呢？特斯拉花了几年时间钻研BMS，在可控的成本内，可控的安全性内，让电车最大的短板续航问题成功逼近了燃油车，并在加速、操控舒适性、自动驾驶等长板问题上拉开燃油车几个身位，最终成功让电动车成为普通人购车时的另一个可选项。放在武侠小说中，属于是潜心修炼独门绝技好几年，出山之后开宗立派同时修炼出更多绝技，而对蔚小理来说，想抄特斯拉的作业已经很难了，市场不会给他们好几年时间再去钻研一个独步天下的技术出来，不等他们出山，外面的武林就会被其他对手分个精光。同样都出身于互联网行业，他们身上都有着国内互联网行业最优秀的品质——快！

不能等，一分钟都不能等！成功的创业者在面对几乎空白的市场、绝佳的行业机会时总能激动的睡不着觉，像一头饿狼盯着远方嗷嗷待哺的小羊羔，这时候有人跟饿狼说你先等等，花个5年锻炼身体，奔跑速度能比其他狼快30%，饿狼是听不进去的，在我数次创业过程中都有过这种极度兴奋的状态，我能想象得到李斌、何小鹏、李想在和伙伴、投资人探讨项目可行性时那种肾上腺素飙升的情景。所以，如果不能靠独门技术来闯荡武林，三剑客又能拿什么和那些武林名宿抢地盘？

我没怎么详细看过李斌这些年的采访视频，不确定他是否曾经说过类似的话“既然技术上不占优势，那么我们思考怎么能在服务、在用户体验上做到极致”，但我比较倾向于蔚来起步时他应该会抱有类似的想法，差异化竞争，蔚来其中一项很重要的差异就要体现在用户体验上。这一点首先打破的是一个固有概念，即卖车是一锤子买卖，用户选择一台车的理由仅和车辆本身的产品力相关。这一点其实到现在也算是一种主流观点，车评人做汽车评测，永远只会评测车辆性能，不会去评测什么4S店的服务怎么样。但实际上李斌非常大胆的洞见到除了车辆本身之外，与车相关的一系列因素都会影响到用户购车决策，其中很重要一点就是用户形象和用户服务。

在我服务车企的过程当中，会经常性和他们交流一个问题。为什么现在我们做用户运营会比较重视用户UGC内容？因为用户UGC除了本身作为产品口碑来影响其他用户的购车决策外，另一个很重要的价值在于能为其他潜客展示一个这个品牌的用户形象。心理学上有一个概念叫【自我概念一致性】，现在营销学课程上基本都有关于这个概念的应用，简单理解就是，一个人他的行为动作会与他内心对自己的认知保持一致。在实际应用上的表现为，奔驰的车主对外形象为老板，那么自我认知为老板的人买车时就倾向于买奔驰；沃尔沃的车主对外形象为老师、高级知识分子，那么自我认知为老师的人买车时就倾向于买沃尔沃。所以，此时让我们来回想一下，当我们想到蔚来的车主时，我们想象到的是一群什么样的人？我想在大家的感受中，至少会有一些共性的认识，比如一个最简单的认识，开蔚来的人应该属于那种最先体验科技产品的精英。就是在上大学时，第一个用苹果手机的同学。所以这种印象是怎么形成的呢？除了官方刻意的品牌形象塑造（这里涉及的内容就太多太广了，一个车企的市场部一年能在这上面花掉N个亿），另一个非常重要的渠道就是用户的UGC产出。在汽车行业呆过的人、或者说至少在汽车媒体圈呆过的人应该都知道汽车之家的发家靠的一来是全面的信息检索，另一个就是论坛，可以说汽车之家论坛是真正意义上当初的国内车主第一大交流平台，想要买车的潜客买车前也多会在论坛上看看别人的提车贴，用车贴，这些帖子的内容里除了车，更多的其实是车主的生活，包括他的职业、他的居所、他的收入、他的兴趣爱好、他的圈子等等。曾经有一段时间，当我打开飞度的论坛，映入眼帘的是一群“飞度不改，不如推下海”的玩车极客，几万块的车能花几十万来改；打开A4的论坛，是一群各地奔波的商务咖；打开C200的论坛，多的是一群花枝招展的小姐姐。所有这些用户UGC，共同构成了这个车型的用户形象，在【自我概念一致性】的推动下，会让那些自我定位和产品用户形象一致的人倾向于购买该品牌的车。而蔚来，在用户运营中，是较早的（不敢说最早的）、系统性的、主动的去引导用户去创作发布UGC、并且在APP内打造用户社区，让这些用户UGC内容能第一时间呈现给潜客的主机厂。我最直观的体感是，当初打开别的车企APP，映入眼帘的就是车型，售后，服务；而打开蔚来的APP，映入眼帘的是一群车主在分享自己的生活方式，这是蔚来在用户运营中做的非常亮眼的一点。

我曾经听到过很多媒体和车主对蔚来的评价中会有这么一句“买过的都在说好，没买的都在说不好”。这句话非常准确的描述了蔚来在用户服务或者说用户体验这个领域的巨大投入。江湖传言有很多关于蔚来用户服务的野生段子，例如开车去无人区没电了，一个电话招来蔚来的“奶妈车”，“奶妈车”长途奔袭数百公里为车主充上电，把车主带出无人区。又例如蔚来新车发布会耗费8000万，包下会场附近全部五星级酒店供车主住宿。这些花大价钱服务车主，卖一台车就亏几十万服务费的江湖传言虽然有一定的水分在，但至少能看出来在战略上用户服务是蔚来打造的差异化竞争的核心一环。但光是这样烧钱其实体现不出水平，给任意一个做用户服务出身的行业高管一年几十亿的预算，他也能设计出不少类似的措施。在用户服务上，蔚来堪称“创新”的一个点是线下门店，也就是NIO HOUSE，被车友称为“牛屋”。

在说牛屋之前，有一个对圈外人需要普及的基础知识。国内的汽车经销模式，以往都是汽车的生产商——也就是业内人称的主机厂——生产出汽车，然后批量卖给经销商集团，由经销商集团分布在全国的各个4S店再卖给车主。比如丰田是生产汽车的，生产出的车可以卖给广汇，卖给中升这些经销商集团，再由经销商通过某某4S店卖给车主，所以当车主去买车时进入的4S店其实并不属于汽车生产商，这种经销模式在国内一直持续了数十年，虽然中间也有由汽车生产厂商自己开设的所谓“直营店”，但购车的主流门店始终是经销商门店，直到特斯拉的到来。特斯拉最早在北京开设自己的直营门店，并确定此后全直营的销售模式，这种销售模式后来被验证是大获成功的，于是蔚小理全面跟进，完全绕过经销商集团，选择在核心城市开设直营门店。特斯拉开设直营门店的出发点主要体现在几个方面，首先是没有中间商赚差价，全国统一售价，用户体验好了很多，主机厂利润也高了很多；其次是纯线上下单，厂商直接对客，所有的用户数据都统一归集到厂商而非经销商，这样对于持续运营是至关重要的；最后是厂商直接收款，现金流无疑更加健康；当然也还有很多其他的优点，比如订单情况更加准确，排产更加智能，效率更高等等。但是对于蔚来来说，开设自营门店除了这些好处之外，还有另外一个战略考量，即将直营门店作为整体用户运营中线下体验的核心一环，用来完善蔚来的社区文化，带动老带新转介成交。这个门店所承载的功能，从最初传统经销模式中的“卖场”，到后来特斯拉时期的“展厅”，再到蔚来时期的“用户交流中心”，可以说，在此之前没有厂商系统性的实践过，将汽车销售场所变为用户的活动空间，在我个人看来，这是在用户服务上，蔚来最大的创新，即使到了现在，也只有蔚来能做到。

（图片来自“粤律法务所”）

所以“牛屋”究竟能干什么？我曾经在很长一段时间内做过车主社群的运营，至今仍记得当时我提出的一句口号叫“线上聊千遍，不如线下见一面”，那时候一年我们要做几十场车友会线下活动，小到十几二十人的自驾游，大到上十万人的车主嘉年华。可以非常明显的感觉到，线下见面对于车主的情感联结起着至关重要的作用，对于非车主的购车决策也起着无可替代的影响力。但是所有的线下活动都需要场所，而牛屋的出现，给了蔚来车主和潜客一个非常好的聚会场所，一个标准的牛屋包括七大功能区域，简单来说，有吃的喝的，有供一群人休息开会的桌椅板凳，有灯光音响大屏幕，甚至还有儿童游乐场。当我还在咨询公司工作时，曾经粗略的统计过蔚来ES8上市期间，全国各地牛屋一个月内举办的主题活动加起来超过400场，按照每场活动20人计算，一个月进入牛屋参加活动的用户至少6000人，这6000人哪怕只有10%的人最终转化购车，一个月也多了600台销量。这600台的销量，不是十几二十万的车，而是四五十万的车。这种通过线下活动来强化用户体验带来成交转化的用户运营方法，很快在其他主机厂内盛行开来，以我曾经服务的某自主品牌为例，高峰时期一年在各大门店举办的线下车主活动达到近1000场。

老实讲，即使我花了这么大篇幅来讲蔚来，我其实也并非蔚来的粉丝，在他们的“涟漪模型”中，我顶多算是个关注者。但是谈车企的用户运营，就一定离不开蔚来。从蔚小理开始，国内其他主机厂才逐步重视用户运营，从内部架构和预算上开始调整，以往负责用户关系的CRM部门，有归于售后部门的、有归于市场部门的、也有归于信息化部门的，但后来也逐步独立出来，成为“用户运营部”“用户中心”“用户生态部”等等，而以往仅承担卖车、服务预定等功能的车企APP，也都逐步进行社区化改造，按照用户运营的思维，开始关注新增、留存、活跃、转化、复购、推荐等指标。除了卖车，也开始关注非车收入，通过用户运营开发用户全生命周期价值（LTV），让每一个花了高成本新增的用户，都最大限度的为车企创造收益。

那么用户运营是怎么对车企带来收益的？蔚来需要差异化竞争，在传统车企统治的江湖里杀出一条血路来，那么传统车企呢，凭什么要做用户运营？在咨询公司工作时，我面对不同主机厂和经销商集团的领导时，往往只会说两点：1.降低线索成本；2.提升线索价值。因为这两点是那几年他们在线索上面临的最主要的两个问题。

以往主机厂对线索的处理，大致都遵循漏斗模型，从新用户进来，到联系，到形成有效线索，到试驾，到购车，每一步都是一层层筛选，100个用户最终成交2个，线索转化率就是2%，没成交的作为战败线索大概率都不会再管。这种方式简单高效，长期以来取得了不错的成果。但这种方式的持续性依赖一个前提，也就是线索价格足够便宜。线索便宜，即使转化率低一点，最终转化后的收益也还是大于线索成本的。传统主机厂的线索来源，大概分为几大类，首先是从经销商门店自然进店的占绝大多数，其次是从三大垂媒购买的线索，以前是汽车之家、易车、太平洋汽车，现在主要是懂车帝和汽车之家；然后就是精准投放、效果广告带来的线索，也就是大家在各大APP刷到的开屏广告，贴片广告等等，现在还多了社交媒体和直播引流等带来的线索。现在随着厂家内卷严重，垂媒用户流失，效果广告单价上升等等问题，总之带来的结果就是销售线索的成本越来越高，这种情况下，对主机厂来说就多了两个需求，第一要寻找价格更低的线索，第二要将进来的线索价值最大化利用，不能像以往那么粗放。刚好，用户运营在这两个方面都有着“理论上”不错的效果。

首先是新线索的成本，在行业内，不同品牌的不同车型在线索成本上差异非常大，从几十元到几百元不等，这些成本都非常好算，从三大垂媒买的一条多少钱明码标价，通过效果广告来的，投放平台上也看的清清楚楚。但是用户运营带来的线索成本该怎么算，事实上在很多主机厂都是一个模糊的概念，甚至于关于哪些是用户运营带来的线索这个问题，有很多主机厂也没有明确的结论。一个典型的做法是，在主机厂的线索录入系统内，不同的线索录入时都会打上不同标签，从门店进来的，录入系统会被打上门店标签，从投放进来的，会打上投放标签，从线下活动来的，会打上活动标签，那么在所有这些标签之外、同时又来自于APP或者小程序的线索，可能会被定义为用户运营带来的线索，当然，也会剔除掉那些当天注册，当天下单的用户。明确线索口径之后，在成本的计算上，往往是算上全年用户运营的全部预算，最后得出一个线索成本——按照这个逻辑，我曾经服务的某主机厂得出的成本是不到20元，确实要低于一般的购买成本。

其次是线索价值最大化的利用，这里用户运营就能拿出比较实际的效果来，最简单直观的如APP内的商城销售收益，以及其他如充电、加油、流量包等销售，售后部分因为属于传统的售后服务部门的业绩，一般不纳入用户运营带来的收益，有一个业内流行的术语叫LTV，即全生命周期价值，大白话的意思就是从这个用户进来到流失，你从他身上赚到多少钱。卖车是一锤子买卖，后续的消费就得靠用户运营来了。除了直接的现金收益，还有一些其他的价值会经常拿来说，比如用户口碑，也就是上文曾提到的UGC内容当中能影响潜客购车的内容，比如舆情维护，这点看目前小米华为的舆论情况估计能很容易理解，自来水的粉丝在舆论场上的影响力还是很大的。

这两条在几年前已经可以非常好的替绝大部分主机厂回答“为什么要做用户运营”这个问题了，但显然在最近这两年这样的理由已经很难再继续支撑主机厂把资源投入到这个领域。在我与行业内多个做主机厂用户运营的团队沟通后，有一个比较明显的趋势是，主机厂对用户运营的效果要求更加直观具体，就好像当初我曾经面对过的问题，我们非常难以确切的计算出通过用户运营带来的新的转化成本是多少，甚至也难以确切的计算出通过用户运营带来的用户新增、活跃、留存究竟是多少。在当前车企内卷，一切朝着转化看齐的背景之下，这种不确定的项目很难持续获得支持，对于大多数主机厂来说，属于是“不做肯定不行，但要投多少资源来做不清楚”。

基于以上这种现状，和业内同行进行过数次交流后，我们有一个基本的共识，用户运营更多的时候属于“成本中心”，应当与技术开发一样属于中台部门。在此基础之上，用户运营上能明确定义项目投入产出的代表之一是KOC运营。用户运营的常态化工作可以分为两块，第一块是做基于APP或小程序的用户运营，维持用户新增、活跃、转化，为各个部门在APP内动作提供支撑，提高效率。另一块是对核心用户的识别、培养、使用，理想状态下我用一句话来概括“建立一个知根知底、动态更新、随时可用、高度配合、能力多样的KOC用户池”，至少在我观察看来，这是很多主机厂一个非常实际的需求，也是能比较容易看到投入产出的工作。

相信绝大多数主机厂都会遇到如下的几个问题：新车上市了，宣传计划中除了广告投放、新媒体找各个KOL做评测背书之外，还会希望有更多真实车主在懂车帝、汽车之家等论坛发布一些真实提车用车的口碑帖；车辆遇到负面舆情了，希望一些有影响力的车主、各个地方的车友会会长、群主能站出来帮车企带带节奏，扭转舆论环境；官方活动，希望能找一些配合度高的车主过来帮忙站台，说说好话……以上这些需求几乎都是KOC运营的实际应用场景。1000万用户对主机厂来说更多时候是一个数字，但100个KOC用户，对主机厂来说是实打实的战斗力，能帮忙发帖，能帮忙站台，能帮忙卖车，产出非常具体。尽管不同主机厂对KOC的标准定义不太一样，但对KOC的价值一般来说会分为几个类别，有创作力的，有影响力的，有活动组织能力的，有卖车能力的。在我看来，针对1000万用户的日常运营，靠产品功能即可，用户运营的主要运营人员其实更合适于投入KOC运营中，对KOC来说，一个基本需求是，他们对接厂商的不是系统、不是功能，而是具体的厂商人员。

车企用户运营这条路是随着新能源汽车的发展逐步被不同的主机厂拓宽的，但并非每一个主机厂都在这上面有所收获，在我服务车企的这些年中，经常感受到的一个现象是，每个时期都有每个时期的重点，或者说车企重点关注的领域，或许用户运营曾经在某一个时期内是重点，是明星赛道，主机厂愿意花大力气去堆人堆资源，但能长期保持作为核心战略来对待的其实并不多。但是偏偏用户运营就属于那种需要长期持续投入才能见效的事情，我自己概括下来，用户运营的核心在于“以养代筛”，所能实现的效果通俗一点来讲就是一句话“用户运营无法保证用户马上就买我家的产品，但能让用户在以后想买这种产品时大概率会选择我家”，相比于马上进来线索带来转化，用户运营一定是一个长期培育的过程，这一点和品牌建设有些类似，不过品牌建设更注重从陌生人到粉丝的过程，而用户运营更注重从粉丝到消费者的过程。

到2026年，我所知的许多主机厂的用户运营部门都已经经历了调整，以往集成式的用户中心、用户发展部、用户生态部等等，都陆续的拆分并转到其他部门，以后的用户运营，或者说私域运营、C端运营会走向哪种形态呢？我想在很多年前，当主机厂的APP还是仅仅只能作为车辆展厅，提供最基本的售后预约服务的时候，肯定也已经有人设想过在APP内搭建一个社区，让车主能在社区内交流，后来随着技术迭代出现远程车控，APP成为车联车控的终端，随着当前自动驾驶的发展，以后的APP也承载新的功能，用户运营也会有新的形态。但无论运营阵地怎么变，运营形态怎么变，要想让用户价值最大化，我想核心还是不变的——永远站在用户的角度，永远替用户考虑，永远解决用户的问题。