对于产品经理而言，产品总监是一个更高的目标，有更多的要求。作者从自身经历出发，分享他从产品经理到产品总监的一些变化和理解。希望对你有所启发。
产品总监对产品经理来说是一个更高的目标，也是更接近高层和合伙人的岗位。现在我想通过我在一家百亿规模企业担任产品总监的经历，分享我从产品经理到产品总监的一些变化和理解。
这个点可能很少人会提及，但对于从产品经理升级为产品总监的角色来说，这个点是必须要思考的，因为公司设立这个岗位，一般伴随着重要的公司战略意义，例如公司需要从传统行业转型到互联网行业，或进行全面的数字化转型，或拓展一条新业务线等，当然有一些原因是原来的总监离职进行补充，或团队需要一个统筹人等。
但无论哪个原因，必须了解清楚董事会或股东对产品总监所负责的新业务/团队的期望值，因为公司考虑的是经营角度，例如建立产品团队成本的投入，同样的成本可以考虑直接投资一个小公司，或者直接购买成熟产品进行整合，甚至不投产研转而投到市场营销中，因此工作开展之前，不妨换位思考成公司股东，设立一个产品总监带领产研团队，是否在经营中和投资决策中是最优解？在未来工作中能否证明自己的工作成果比其他经营方式更优？
产品总监需要结合公司战略，对目标市场进行相应的市场分析和商机挖掘，看起来这个要求很常见，但实际上操作起来不简单。例如我当时面临的是一个饱和的市场，市场已经充分成熟，大中小厂商的市占率大概是10%、30%、60%的分布，如何在已经充满竞争的红海找到一个切入点，制定一个符合公司利益和客户需要的战略，这是一个难点，也是现在众多企业面临的市场现状。
通常的方法是找细分市场，成为细分市场的第一，或者整合小厂商小份额市场，吞并这部分市场。当时我选择的是后者，因为大厂商做的是“苹果”，在行业里有自己的渠道、产品和平台，所以我们只能选择做成“安卓”，在行业里整合各种中小渠道和市场份额，共享产品和平台服务，来跟大厂商进行平台级竞争。
确定竞争策略后，就要进行相应的新业务模式的设计，一般使用商业模式画布进行思路梳理，定义好商业模式之后，再去做相应的产品模式和形态的定义，这里不再展开。
通常产品经理工作是行研、用研、竞品调研、产品规划、功能设计、开发评审、测试上线、数据分析等工作，而产品总监在业务能力上要覆盖产品的整个生命周期，能力要求不仅更加广泛，并且需要更加深入，例如要定义产品的品牌（战略层），市场策略（战术层），运营服务（商业化）等工作。
当时我刚开始统筹公司业务平台数字化转型的时候，需要给业务平台定义一个好的品牌名称，并且制定相应的品牌策略，让品牌成为消费者或客户场景心智中的首选，工作包括品牌价值观和定位、品牌整套VI、品牌slogan、品牌故事、品牌孵化和成长策略等，最终定义好我们的品牌价值主张。接着是市场工作，主要工作是定义目标用户，细分对应的目标市场，并且找到触达用户的各类渠道，针对每个市场渠道制定相应的用户触达策略，并制定相应的市场活动和推广落地方案。
当然接下来还有做产品运营、商业化、商务等工作，这里不再展开。我个人的主要体会是产品总监实际上对产品所有环节从概念到盈利的总负责，而不仅仅是产品规划和功能上线等层面。
产品总监需要对产品有全局的视野和卓越的洞察，随时为团队提供产品规划和设计思路，并解决产品发展过程中的所有问题，因此要求产品总监必须主导过1-2个完整的大型平台级产品的生命周期，不然很难从发展的角度处理好问题。
当时我最常见的问题是产品方案评审中的产品设计方案选择的问题，多种设计方案都能满足客户的需求，选择哪种方案最合理？是体验优先、技术优先、时间优先、成本优先还是视觉优先？
其实每个方案都有各自的道理，但在产品方案选择上，更多是结合当时产品生命周期的阶段来决策，例如我们平台下的某个产品正在处于发布会前夕，而且在功能体验不影响的前提下，肯定以时间优先，因此采用技术和视觉上成本相对低的方案，优先确保短时间内上线；当然，等到产品发布成功，用户量正在上涨的时候，需要考虑未来技术的延展性和用户体验设计的要求，在迭代的版本中就需要调整为技术优先或体验优先，以适应当前产品生命周期的需要。
因此产品总监时刻要在团队中提供专家级的指导意见，让每一个决策都有依据，而不是让团队成员自由发挥，这样才能充分传达和践行自己的产品理念，逐渐凝聚团队力量把产品做好。
公司建立产研团队的目标之一，就是希望通过产品和技术在行业内建立竞争优势，因此要求产品上需要有一定的差异化和创新性，才更容易在市场中脱颖而出。
当时我们最大竞争对手是一个已经运营十几年的在线平台产品，并且不断迭代中。产品筹备之初，作为后来者的我们，如果直接模仿竞品的功能和设计，未来只会不断被竞品拉开距离，虽然大部分同事觉得直接模仿竞品是风险最小的路径，但我的判断是作为市场的新产品，只有在产品上创新才能降低未来品牌、市场和运营的成本，不然同类产品只能在未来打价格战，最终成为竞争对手的炮灰。
因此我放眼到全球的同类产品中，从欧洲和美国的产品设计中获取灵感，并在产品的关键功能上进行流程、交互和UI上的创新，最终产品效果非常好，在众多同类产品盲测中获得最高比例的用户选票，并且顺利在发布会上进行发布。
最后，让我意想不到的事情是，在我发布产品后的三个月，最大竞争对手抄袭了我的产品功能设计，但后面竞品没有运作成功，因为我的产品设计是整合了公司强大运营能力和服务能力，是基于公司核心竞争力的延伸，而不是单纯的功能层面创新，因此竞品也模仿不过来。
因此作为产品总监，需要亲自下场与竞争对手竞争，并且展示出产品和业务创新能力，在某些环节超越竞争对手，从而帮助公司在竞争中获得优势。
我当时从0开始搭建产品团队，并开始思考在公司未来规划和目标下，组建一直具有竞争力的团队，而且团队不仅仅有产品经理，而且还包括市场、运营、设计、商务等职能。
首先是招聘，前期我招聘更多的是擅长从0-1的员工，帮助公司快速把业务搭建起来，而且0-1的员工很多都是多面手，前期人数较少的情况下可以兼顾其他工作；中期产品发布后，我招聘更多的是中大型公司的员工，因为业务需要规范化和流程化管理，需要引入重视流程和规范的员工来打造稳定的业务。
其次是管理，我管理的部门叫做“产品中心”，员工近50人，除了常规的管理措施外，我尝试让团队的三个主要部门“产品、市场、运营”部门，让他们以独立负责整个“产品中心”为目标来规划和开展工作。因为我深刻知道，这3个主要部门将在产品生命周期的不同阶段，分别带领整个业务的发展，缺一不可。例如在产品初创期最重要的是产品部把产品开发出来，产品增长期最重要的是市场部把市场局面打开，产品商业化阶段最重要的是运营部进行创收，因此我在管理上，提前让每个部门的负责人都有全局和领导意识，未来真正需要他们站出来的时候，他们都可以独当一面。
最后是调动积极性，大部分员工都是按部就班、各司其职，而站在管理者角度，当然希望每个员工都可以发自内心去认真完成工作，除了奖金、晋升等实际激励外，平时我还会增加一个特别的小活动，叫做“阅读用户故事”，因为员工面对管理者或者上级的直接要求，多多少少会有一些应付的成分，但如果说这个工作是可以帮助到具体的某个场景下某个用户，让这个用户获益，员工更容易接受并且享受这个解决用户问题的过程，转变成为用户的满意度而工作。因此这个管理方法可以更好调动员工的积极性。
当管理数十人或以上团队的时候，每个工作都有相应的员工来负责，每个决策都有一大堆数据和图表作为依据，因此部分管理者很容易脱离一线的用户，没办法感受到用户真实的产品使用感受。
为规避这个问题，无论业务发展到哪个阶段，我都会在工作项中增加“用户调研”、“操作实践”等内容，让我时刻牢记“用户”才是产品的生命线，这个习惯也让我多次优化产品中的一些问题，并顺利拓展一个个新的客户市场或流量池。
坚持与用户交流还有一个关键收获是，用户会告诉我产品应该怎样改进，应该怎样创新，甚至告诉我怎样打败我的竞争对手，因此当我遇到瓶颈或者有困惑的时候，我都会选择去跟用户聊天，用户会给我提供更多的思路。
针对新产品或新业务，公司战略的调整很常见，我经历最重大的一次调整是，我们产品业务需要从自营模式转变成加盟模式，这种模式下，产品需要做技术架构的调整和新增代理商系统，市场上需要从重点ToC变成重点To代理商，运营服务上需要从服务用户和商家转换成辅助加盟商成功。
全面的战略转型下，我及时调整策略，产品上暂停C端层面功能，将资源投入到代理商的调研和系统研发中；市场上将品牌投放内容和策略转换成面向代理商，并且在商务上投入资源，邀请政府、行业协会、大企业等客户到公司参观，增加公司的品牌美誉度（因为代理商非常看重品牌和企业实力）；运营上把C端和B端的运营经验进行流程化，形成操作手册，并组织服务团队和讲师培训团队，为代理商进行培训和实操，辅助代理商在本地获得成功。
当然任何调整都会给原来团队和资源带来变革，但很多事情都是不破不立，只有持续与公司战略保持一致，及时调整策略和方向，才能在公司的平台上获得最大的动能，促进产品更好发展。
一名优秀的产品总监，既要站在公司经营层面思考，也要亲自面对用户和竞争，最后组织团队和资源在各种不确定性的环境下做出优秀的产品并实现盈利。而成为优秀产品总监的路径，我认为是需要经历多个大型产品的生命周期，让产品从自己手中诞生，从自己手中灭亡，只有这种起起伏伏经历，才能铸造出产品总监坚韧乐观的优秀品质。
本文由 @橙子 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。