人人都是产品经理举办的【2022年产品经理大会·直播专场】完美落幕，10年+互联网老兵，对会员+短视频增长有丰富的实战经验的 @王大虫老师 就增长和商业化有没有可能统一、如何统一带来了精彩的内容分享，他分享的主题是《一次对会员驱动增长的思考》。
在开始之前，我想请大家思考一个问题：增长和商业化是否有可能统一？
这个问题很常见，但其实很愚蠢，因为除了互联网行业，鲜有行业将两者对立。
假设在餐饮行业，拉一位客人来饭店吃饭，客人要付钱，商家要赚钱，从不会认为用户增长和商业化是对立的关系。
为什么在互联网行业却是对立的呢？
因为在互联网行业，来的第一波不能称之为用户，而是流量，流量的下一层是新客，新客之后需要留存，最后才能实现商业化的变现，典型的AARRR理论即为如此，
究其原因，是由于搞流量和搞商业化的不是一波人。
以滴滴打车为例，当年他们的用户迅速增长，然而滴滴并没有关注如何通过这些用户赚钱。
很多互联网产品甚至没有新客这一环节，尤其是工具类软件，一开始只有流量，用户用完即走，沉淀不下来所谓的消费和转换。
然而在如今降本增效的大环境下，老板都在思考，如何在流量环节就能和收入相结合，转对立为统一。在这个前提下，大家很多把目光聚焦在会员上面。
会员是一个非常古老的方法论。参照传统行业，从早期的超市会员、健身房会员，到其他各种门类的会员，因为会员既能实现增长，又能带来商业化收入。
那怎么做会员呢？
接下来我将根据自己的经验对会员方法论进行详细的拆解，分为四个板块。
希望通过我对这四个章节的讲解，能给想做与会员相关工作的小伙伴带来收获和启发。
什么是会员？游泳健身会员、上海costco会员、山姆会员店、爱奇艺视频会员等，都是不同行业不同类型的会员，价格不一。
但这些会员背后都有一个共同的逻辑，即在做这些会员之前会给用户一个强烈的付费动因，使其跨过以价格为主要代表的门槛，一旦跨过，将会发现任何行业的会员用户，其行为都会产生变化。
例如，办完健身卡后上私教课；办完山姆会员/costco会员后增加了在其上的消费行为；买完爱奇艺会员后追更多的剧，并且关注爱奇艺会员积分及其他相关的内容。
针对这些现象，背后共同的逻辑：会员就是跨越门槛后，产品和用户间关系的升华。
虽然这些例子更偏向传统行业，但回首过去，会员给互联网产品带来的变化也是非常巨大的，只是这种变化的时间周期并不长。
目前互联网最成功的会员之一——亚马逊的prime会员，它是2015年才开始做的，到去年为止在美国卖了4000万的会员用户，全球大概有一亿多，且价格从79美元涨到了119美元，取得了非常大的成功。因此，国内有许多追随者，例如京东plus、阿里88VIP。
阿里的88VIP 2018年才开始做，仅淘气值1000分以上的用户可以购买，这给阿里带来了大量高净值的用户。在阿里生态，饿了么会员、优酷会员、淘票会员等也因此获得很大收益。
总而言之，会员产品在互联网很新，但效果显著。
另一方面，它会成为一种新的增长手段，例如，很多公众号在推美团外卖的会员，它会成为CPS分销手段，让增长有新的抓手。
既然会员有这么多优势，是不是可以直接开干了。先hold一下。
首先，并不是所有业务都适用会员。比如toB的业务，可能只有十几个大客户。适用于会员往往是toC的业务，有着不同属性的用户群。
在这里分享一个模型——RFM模型，R是最近一次消费时间；F是消费频率；M是消费金额。这是美国商学院在90年代提出的消费行为学理论，通过看这三个指标是否超过相应的平均水平，至少可以把用户分成八类。
三个指标都高出均值的是重要价值客户；三个指标都低于均值的是流失客户，则不需要做相应的唤回措施；大部分的用户集中在二高或一高，也就是潜力用户、深耕用户、新用户及召回用户。
依据这样的分层，对待不同的用户采取不同的手段。
以摩拜单车会员为例，这是我亲身经历的项目，摩拜单车于2017年7月上线月卡，最初，月卡是免费发放的，至半年后才开始逐渐收费。
期间，我们意识到，想要卖钱就得更多地思考用户划分，针对不同的用户采取不同的策略，让做会员所得的收益更高。
例如，一些只高频的用户是非常典型的价格敏感型会员，因此，我们不能推月卡甚至是年卡，而是推三元4次卡，尽可能使他们在能接受的范围内去付费、去留存。
基于这种策略，摩拜会员实现了逆势15%的提升。
后来，我们进行更细致的划分，分成13类用户，最后又从15%提升至27%。
以上就是RFM在会员中的应用。
至于为什么说不是所有业务都适用会员，如果是to B行业，将很难用RFM对用户进行划分，因为他们可能都属于一类人——低频、高消费类型的用户。
讲完RFM之后，我希望给大家带来第一次思考：
能不能通过RFM这种通俗易懂的方式划分用户群？并对每一类用户进行人群画像，在这过程中找到典型人群，而后进行访谈，问未到三高的用户为何没到三高？问到达三高的用户为何没从三高上掉下来，变成一高或二高？
当我们决定做会员，也有明确的目标人群了，这个时候就需要给用户定制会员体系了，而设计会员体系，实际需要回答两个问题，“你给会员什么”以及“你想让会员带来什么”。
“会员得到什么”是基于用户视角，实际上就是权益，你能让会员得到什么权益。
“你想让会员干什么”是基于经营视角，即给会员安排成长体系。
这两个问题即为会员设计的两项重大核心。
1）合理设置门槛
举一个大家切身感受过的例子——百度网盘的会员。
说起百度会员，令大家深恶痛绝的就是限速，限速令人十分烦躁，受不了时会忍不住开会员，但又不会因为百度网盘限速而不用百度网盘。
这一过程背后的逻辑是在制造一个门槛，这个门槛不会赶走用户，同时能让用户进来。
我们能够成功设置这样的门槛是因为我们对用户所有使用路径进行了倒推，在这里，需要用到一个非常成熟的方法论——用户体验地图。
以途家为例，疫情前，他们居于民宿行业非常领先的地位，拥有极非标化的产品体验，能通过确认场景、明确用户，将找房、订房前后、住房中、住房后所有的场景和交互拆解出来，找到用户的痛点、痒点、机会点，而后有针对地对用户进行访谈，绘制出用户体验地图。
我们在做百度网盘权益设计时，也是这样操作的：
了解用户在进入下一步时需要做的事情；在操作时，内心的想法是什么；什么时候会感觉非常惊喜，有超出预期的体验；什么时候有挫败、破坏体验的感受；以及寻找机会点，去挖掘目前没有的权益。
在用户体验地图的绘制流程中，即可以倒推出用户和产品之间交互的门槛。
当然，这些门槛不是拍脑门设置的，而是要通过实验的方式。
依旧以百度会员不限速、非会员限速为例，即使在贴吧、论坛等收到许多骂声，它也是通过大量实验研究得出了试用速度、试用时长、试用后速度的，均有过非常明确的AB test，产生的效果也是不一样的，有正向也有负向。
在这过程中，可以感受到科学的运营所带来的极大力量，虽骂声连连，百度会员仍是一年能够卖出30多亿会员的产品。
2）权益获取——成熟的产品链
除了靠设置门槛搞权益，目前市面上很多渠道通过额外的方式获得权益。
不妨以全球购骑士卡为例，这家公司把市面上所有第三方权益做了集合，于2018年下半年成立，至2021年时，他们已经成长为GMV十几亿甚至百亿的权益消费电商平台。
期间，他们获取的权益最多时超过一千项，但他们的团队仅有七人左右，他们是如何用这么小的人力撬动这么大的权益杠杆呢，这其实并不很难。
市面上所有会员充值卡都能在一家叫福禄集团的上市公司那里找到，他们有一套非常完善的开放平台去做对接。如果只有一个员工、甚至半个，只要去对接即能获得上百份权益，还能从中获取收益和利润。
可以通过观察发现，最近抖音上有越来越多的卖会员的直播间存在，他们就是通过这样的模式来获取成本的。
我发现了这样一种模式之后，迅速进行了模仿跟进，当时我在同程艺龙管短视频的投放，我尝试用这样的思路做了一个钩子产品——同程锦鲤福袋，含有同程的火车票、机票的权益，还整合了免费口罩、话费等外部权益。只有一个同学在帮我做权益对接，仅用两个月的时间，汇集了101项权益，我们投放到短视频时效果非常棒。
随后，我们给一个当时非常著名的网红投了五万块钱买他快手的一条视频，通过这个视频卖出六万单同程锦鲤福袋，当时就把成本收回了。
后来，这六万个用户又产生了大概几百万的收益。
在这一过程中，这个产品就不仅是一个会员产品了，而是后续能够持续挖掘流量和收益的流量池。
因此我想说，这样的会员产品，看似很庞大很复杂，但是每个人都可以尝试做。
希望通过我以上的分享可以给大家带来第二次思考：
如何搞权益？
根据用户体验地图梳理用户流程中的卡点、机会点，明确用户想要的权益，同时，我希望各位可以让自己变成一位薅羊毛的用户，这样可以发现好拥有的权益在哪里。在和真正制定权益的人斗智斗勇的过程中，就能了解权益的内核。
1）成长体系的第一步——跨门槛
以拼多多为例，先思考一个问题，为什么拼多多一定要让你花钱买优惠券？
花了钱买优惠券就一定会想要把它挣回来，就会在拼多多上加强、加大消费行为，这些看似获得便宜的行为实则是在拼多多上进行留存和促活，这就是损失效应。
那么为什么拼多多对每个人的价格不一样？
有机会可以用不同的手机测试一下，同样的省钱月卡，有的人花5.9开，有的人花29.9开。
原因是拼多多知道每个人对于跨越门槛的心理价位不一样，他们会通过价格歧视让不同心理价位的人都想跨过这道门槛，成为他们的会员。
3）成长体系的第二步——成长机制
在这里，强调的是用户值得鼓励的行为，做出这些行为用户将会获得什么刺激或收益。
以星巴克为例，可以设身处地思考一下，是否所有星巴克会员都很在乎积分和星星的等级。因为它们可以非常明确代表不同的权益。
在星星和权益绑定的前提下，可以发现，所有行为都和星星有关，除了日常消费之外，还包括填调查问卷，这也是为什么星巴克的调查问卷回收率高达60%的原因。这就是成长机制非常明确带来的最典型的好处。
在这里讲一个我亲身参与的失败的案例——摩拜成就馆。
当时我们认为摩拜非常新，它能让人健身消耗卡路里，又节能环保，还能减少通勤的时间，所以我们设置了三种积分货币，结果我们的用户体系变得越来越复杂、越来越乱，用户无所适从的情况下，这个产品的DAU从200万降到不足十几万，最后这个产品关停。
因此，明确用户的关键路径是市场体系非常重要的一点。
当然，在这之前要确定门槛的最优状态，要做相应测试，而后明确用户关键路径，同时设置好对应的激励措施。
当我们理解了做会员的方法，这个时候就可以动手做一个mvp了。
MVP是最小可验证的模型，十分常见，在这里不多赘述。
曾经有一家叫同程生活的公司，是我上一家公司的子公司，在两年内做到了十亿美金估值。他们的很多产品思路值得借鉴，当时有一个VP想尝试社区卖蔬果、卖货，他拿我们员工做实验，拖了一卡车橘子到我们大厦去做活动，看效果如何，发现可行再进一步扩大。
那么，如何做一个会员MVP？
结合刚才讲的内容，首先根据RFM选定目标人群；第二，通过用户体验地图或权益开放平台的路径明确2-3个主打权益；第三，设定3-4个准入和成长行为，即会员门槛和关键行为；第四，做MVP最初不要扩量，以小规模用户作为种子用户来建立数据观测机制，从中得到反馈和优化推动。
以我个人亲历的同程学生卡项目为例，首先，通过付费门槛99筛选低质量用户；接着用二级代理及小程序的方式使学生用户快速流转，并设置长期分佣激励；在权益方面使用联合模式，引用京东、滴滴等外部权益；最后用精准杠杆推广，直接与学校学生会合作。
当这一套模型跑通之后，我们开始放量，并建立了非常完善的大学生分销机制，通过以上，我们用5、6个月的时间达到了100万个用户。
分享一个观点：做会员其实就是在和用户谈恋爱，刚才讲到很多让用户亲近我们的方式，优秀的会员操盘手绝不是只和一个用户谈恋爱，而是和多种用户谈恋爱，相当于海王。
用常见的二八定律来解释，有两种说法，一种是80%的收益来自20%的交易，对于这种核心用户，用高门槛-权益高质量-成长体系明确的方式去做会员。
另一种说法是长尾定律，即细小的需求积累起来就不会是更大的市场吗？难道剩下的人就不会付费吗？因此，这时用低门槛-权益价值低但多-流量池的方式来做会员。
最后，做会员，无论适用于你的高净值用户还是长尾用户，都可以尝试去做。
2022产品经理大会6大专场：行业&赛道&人、技术驱动下的产品创新、产业互联网的案例实践、用户洞察、商业化&业务实践、ToB产品，已经圆满结束！
各专场的直播回放已上架，回看购买戳：https://996.pm/YNJv4
本文为【2022产品经理大会】现场分享整理内容，由人人都是产品经理实习生 @Susie 整理发布。
题图来自 unsplash，基于 CC0 协议。
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。