这篇文章里，作者尝试结合供应链思维，谈了谈关于电影《年会不能停》中“广进计划”的看法，一起来看看作者的理解。
作为近5年豆瓣最高分的国产喜剧电影，《年会不能停》最近爆笑热映，把真实的职场故事搬到台前，很多梗看上去荒诞、搞笑、讽刺，但是又赤裸真实。故事的主线就是围绕着企业的降本增效和裁员（财源）“广进计划”所展开。
笔者虽未直接从事过人力资源类岗位，但尝试用供应链思维看“广进计划”，和大家分享探讨几个话题：
上篇：
下篇：
一提到降本增效，就离不开供应链话题，笔者在《从商业价值浅谈供应链认知》中谈到：从商业价值出发调动资源进行供给来满足需求方需求的一系列活动就是供应链，供应链对商业价值的贡献和意义在于发展生意规模、提升服务体验、管理投入产出。
对于“广进计划”所涉及到的核心领域人力资源，笔者认为：通过人才的供给来满足企业的人力资源需求，进而创造商业价值的过程，其实也是属于供应链的。
从业务需求方申请需求到启动招聘，从遴选、面试、录用、培训，最后到员工发挥价值的衡量等，支撑并管理人力资源的投入产出是人力资源供应链领域的核心工作内容之一。
理想的人力资源供应链，应该是基于企业发展的需求，在日常运营中对人力的需求计划和供给计划进行动态的招聘纳新、筛选汰换，通过常态化手段（招聘管理和绩效管理）尽可能保持人员供需关系的健康。因此“广进计划”所涉及的人力供给和需求匹配属于供应链计划的范畴。
企业即使需要规模性裁员，也应该从未来的业务发展方向出发，合理评估人力需求，自下而上地梳理当前业务现状，合并计算人员冗余数，结合降本的目标进行“推拉结合”才是合理的计划流程，最后通过“优化”来满足未来需求，并减少组织的过程损耗。
而不应该像影片中这种自上而下地做计划，为了达成企业降本6000万的目标，换算出40%的员工裁员数，这种计划可能短平快，但是粗暴的计划会在后续带来很多组织问题，例如影片中落到业务部门每个部门都盘人头的40%无差别对待裁员，导致有些部门出现人力短缺影响业务正常运转的问题。
被裁员的人有时候会觉得是自身能力问题、是自己不够幸运或是和领导关系不到位……但每次随着规模性裁员的消息爆出来，大家看到的官方原因诸如：宏观政策调整、现金流问题、发展方向调整等原因。
很多中小企业确实有多方面经营问题，但很多大企业公布的财报依然稳健，只是增长没有那么迅猛、业务发展方向仍在继续……所以这些原因部分是表象，部分是官方说辞。从市场经济角度来讲：经济下行肯定是重要原因之一。毕竟一家经济健康的公司不养闲人，一家不健康的公司养不出贤人。
既然企业的人力资源也是供应链，并要制定合理的供应链计划，因此从供应链思维出发，笔者认为规模性裁员的根因是：供应链中的供需关系不匹配，进一步讲：
供需匹配是企业人力资源供应链平衡发展的要素，人力供应链和实体产品供应链一样都具有以下特征：复杂性、面向客户需求、动态性、交叉性。
当前企业作为人力资源的客户，需求本身也是波动的。
在企业高速发展的阶段，开始投入基建，获得市场不断发展，人才疯狂涌入，但所有市场、行业及企业都不是一直持续增长的，发展到了一定瓶颈必然会出现波动、瓶颈、甚至负增长。
当经济形势下行，企业需求就会慢慢发生变化，人力供给过剩的现象就会逐渐产生。人力供应链的需求计划和供给计划匹配也会发生变化：
所以当做出规模性裁员的时候，应该是企业的相关决策人员对于未来长期发展和人力需求进行了通盘的考量、评估，进而做出的决策。
这个决策对于个体来说无疑是残忍的，但是对于企业来说，这是其面对人力供应链问题的普遍且正常的解决方案之一，把每一个个体带入企业决策者的角色，可能也会做出相同决策。
电影里面的情节反映得很真实，当“广进计划”到执行阶段时，很多个体会觉得企业的决策有诸多的不合理，例如：
这些现象背后的原因，笔者认为：受制于变动的业务需求、财务压力、不稳定的人才供给等，HR很难有能力和资源做一个好的供应链计划经理，既要平衡供需计划又照顾好各方感受。有时候会为了完成任务“无脑执行”，自然就属于做了低质量的计划，而低质量计划就会出现很多不合理的现象。
中国是一个人情和关系社会，职场也是如此，所以很多看似不合理的现象也就见怪不怪了。
例如电影中的人物，负责“广进计划”的计划员们，从上至下的决策层、计划层、执行层：徐云峰、托马斯、皮特、胡师傅、马杰等众多HR，没有人在真正客观地做好供应链计划。
尤其是主操刀人托马斯，拉帮结派搞关系第一名，做计划靠拍脑门，下面的人都在机械裁员，如果不是胡师傅的出现，谁考虑过“广进计划”的制定和执行过程的合理性？
上一篇笔者有提到：人力资源的供应链应该在日常做好供需联动的计划，但有时候计划也要允许有变化的，尤其面对各种被动变化，像“广进计划”这种规模性达到40%的裁员，是日常计划失调后做出应激反应的一刀切计划，来凑公司的降本目标。
很多负责规模性裁员的人员，更多是考虑自己当前的那个裁够人头的KPI，完全顾不上未来计划的合理性。也许刚实行完“广进计划”没多久，有的部门发现计划做错了，再去招聘也不足为怪。
影片中众和集团本身是一家实体企业，随着发展规模逐渐变大，以CEO徐云峰为代表的领导层逐步想要转变为一家轻资产的互联网+创新企业，而在这个过程中出现了一系列问题……电影情节也在映射一个现实问题，相比于传统企业，互联网企业的人力资源供应链稳定性似乎更差，表现在规模性裁员、生产关系问题等。
笔者尝试用供应链思维对齐下两者之间的“颗粒度”，用不那么恰当的类比分析来对比下两个行业的人力资源供应链：
传统行业像是农耕行业，围绕企业的垂直领域的土地，一步一个脚印，按照农耕的各个环节春种秋收；而农耕的人力资源就像是Farmer。
互联网行业像是狩猎行业，没有固定的领域和边界，可能打一枪换一个地方，哪里有猎物哪里就有新市场；而狩猎的人力资源就像是Hunter。
两类行业商业价值的投入过程和产出结果也有着诸多不一样，进而导致作为供应链核心资源的【人员】有着诸多不稳定性因素。
【投入过程】
传统行业面对一项事情的投入像农民耕种的每个环节经过量化有相对明确的投入工时，就像众和标准件厂一样的传统企业，生产的产品是固定的，一条生产线投入生产作业的总工时是相对稳定的，生产力相对刚性，所以基于企业业务需求，需要投入的人力资源相对容易测算。
互联网行业面对的市场和产品领域不是固定的，一个人要做什么样的事项很多时候都不固定，就算固定了，互联网行业做事的效率就像狩猎一样，生产力相对弹性，平均效率也许比传统企业高，但是最高效率和最低效率相差巨大。
企业的发展方向受很多因素影响，尤其经常要面对宏观环境、市场竞争、政策等变化，业务方向变来变去，外加互联网企业的重要核心资产就是人力，有变化就容易聚焦到核心的人力资产。因此要做好互联网公司的人力资源计划，难度相对要更高。
【产出结果】
传统行业看过程的努力也看历史积累的结果，用辛勤劳作来获得丰收衡量农民的产出结果，对于农民默默付出所拥有的土地和历史上的粮食产量会给予认可。
互联网行业更多的是为过程鼓掌为结果买单，不管你在哪里狩猎，用什么工具和方法狩猎，最后主要以速度和数量来衡量猎人的产出结果。昨天的结果只代表历史，作为一个互联网人，企业更在乎的是人力资源创造的增量价值。
笔者结合自身分别在传统外企和互联网公司的职业经历深有体会：
在传统行业就是一个萝卜一个坑，方向聚焦，稳扎稳打，重复坚持，持续投入，成绩是长期积累的结果。
而在互联网公司要不断地找新领地狩猎，边界感相对很弱，有一个新机会大家一拥而入，而作为一个互联网产品经理，不同时段工作量和效率可能相差10倍，当存量的产品建设完成，问题解决完成，获得今年的成绩更多代表今年，明年又要找到新的领地狩猎。
传统行业和互联网行业对投入过程的方式和产出结果的衡量不同，直接导致了行业的人力资源供应链计划制定的“颗粒度”不同，计划制定的难度、有效性和质量就不同，差异最后就显现在供应链的稳定性上。
因此供应链的核心资源具体落在某个人、群体就会有各种不稳定性因素，外加互联网企业寡头效应明显，且互联网人更善于利用媒体资源，就会产生大家常看到的互联网公司生产关系复杂、底层员工吐槽多等现象博人眼球，甚至像“广进计划”这样变化频繁的现象在互联网公司发生。
Q：“广进计划”为何涉及供应链计划？
A：“广进计划”涉及的核心对象是人力资源，围绕企业需求和人力供给的匹配属于供应链计划范畴。
Q：企业为什么出现规模性裁员？根因是什么？
A：人力资源供应链中的供需不匹配：业务需求和人员价值供给不匹配、成本预算和业务现状不匹配。
Q：出现规模性裁员后，为什么会有人觉得不合理或不公平？
A：HR受多种因素影响，很难在短期内做好一个供应链计划经理的决策并做出高质量的计划。
Q：为什么互联网企业的人力资源供应链稳定性不如传统企业？
A：传统行业和互联网行业的投入过程和产出衡量不同，导致计划制定的“颗粒度”不同，呈现的人力资源供应链的稳定性有了很大差异。
最后，对于个人而言，在经济下行时代面对诸多的不确定性。不过分焦虑，前瞻性地看个人规划，调整自己的期待和现实的差距，在迷茫中坚守长期价值。认清问题的本质，改变我们能改变的，接受我们不能改变的。
无论是经历过“广进计划”还是担心面对“广进计划”，希望大家有机会分享自己的想法，一起探讨面对不确定的世界如何做好个人计划。谢谢！
本文由 @长睿供应链思维 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于CC0协议
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。