本文深入探讨了大客户销售的难点、策略和技巧，从理解客户需求、建立信任到精准定位关键决策者，全面解析了成功销售的关键因素。无论你是销售新手还是资深人士，这篇文章都将为你提供宝贵的指导和启示。
笔记君说：销售，一个看似门槛很低的职位。实际上，若想做到顶尖级别，难度不亚于一家创业公司的CEO。
尤其是面对To B的大客户销售，如何与客户建立信任？如何持续成交？如何找到关键决策者？……
这些都是要面临的问题。
今天这篇文章，我们就来聊聊大客户销售的成交路径。
所谓销售，就是将产品卖出去。
而按形态分类，产品分为有形产品和无形产品。简单来说，有形产品就是有物理边界的、有具体模样、看得见的产品，我们叫有形产品。
相反，没有具体的模样的产品，我们叫无形成品，比如解决方案。
从销售难度上来说，无形产品的销售难度更高一点。因为有形产品可以让客户亲眼看到或亲身体验，即使是销售人员嘴巴笨一点、反应迟钝一点，如果客户觉得产品本身不错，也有可能会买单。
无形产品销售对销售人员的素养要求更高，如果销售人员的训练如果不到位或者谈吐形象不受客户待见，很可能会遭到客户拒绝。
另外，我们从客户形态上来看，客户可以分为个人类客户和组织类客户。
组织类大客户和个人大客户有什么区别呢？决策模式不同。
面对个人类大客户，销售人员如果能说会道、擅长把握客户的心态，客户可能冲动消费。
组织类大客户一般会有专门的采购部门，当组织需要采购的时候，技术部门、财务部门、生产部门也会一起参加采购招标，所以一般不会出现冲动消费的情况。
如果你卖的是无形产品，同时又是卖给组织类客户的，恭喜你，因为你做的是世界上最难的销售工作。
这类销售工作对销售人员的要求极高，如果让培训两三个月的新手直接上岗，企业可能会损失一大批客户。
华为从来不丢客户，正因为他们的销售人员，尤其是大客户销售，都是受过百般训练后才能上战场。
过去，因为市场空间很大，销售人员一般都可以比较轻松地完成自己的任务指标。
但随着时代发展，我们会发现客户越来越难伺候。因为客户要的不是简单的“把东西卖给我”，还需要我们帮助他们解决很多困难和问题。
我们要解决客户的问题，而不是解决我们自己的问题。销售人员如果仅仅是想办法让客户买单，让客户帮我们完成任务指标，很容易让客户产生对立情绪。
所以，我们首先要在意识上明确，我们的销售工作是基于为客户去解决问题为目的，也就是要有利他之心。
利他之心指的是当你在处理利益关系的时候，不但要考虑自己，还要考虑他人；不但要考虑现在，还要考虑将来。
也就是说，当你要采取某项行动时，最好既能满足自己的需要，又能帮助到别人。在某些极端情况下，你可能还要放弃自己的需要来满足别人的愿望。
利他之心，是“装”不出来的，客户能够从你的言谈举止中感觉到你是为了“利己”，还是真的“利他”。
若想做到真“利他”，首先要回答以下六个问题。
现在的客户，尤其是组织类客户的粘性很高，轻易不会更改供应商。因为从企业决策的角度来说，如果频繁更换供应商是有问题的，甚至连总裁都会对采购产生怀疑。
另外，我们还发现了一个普遍的现象：组织类客户首先关注的并不是我们的产品够不够便宜，而是我们的产品能否解决他的问题。
在同等情况下，如果很多供应商都能帮他们解决这个问题，他们才会再比较谁家更便宜。所以，大家一定不能简单地认为是因为我们的东西太贵了，所以卖不出去。
我们应该有一套完善的标准来衡量我们是否与客户建立了良好的关系，而不是仅仅让客户留下了一张名片或者存个电话号码，然后定期拜访就完了。
优良的客户关系是当客户需要某些产品的时候，他拿起电话第一个打给是你，而不是打给你的对手。
如果你真正获得了客户的信赖，客户有些私人的事情都会想到请你帮忙。所以，我们要跟客户一起成长，不仅仅做客户的某一个阶段的供应商。
像华为这样的企业为什么会越来越好？就是因为他们永远在了解客户的新需求，不断的开发新产品，去满足客户现在和未来的需要。
我们想要影响组织的决策，首先要了解组织当中有哪些角色。大概可以分为五大类：
① 使用者。使用产品的人，可能就是需求的发起者。如果我们不与使用者沟通，尤其初始阶段，一旦产品方案提供过去，很可能会被否决。
一般使用者的需求有哪些？好用、耐用、不出问题，不要经常坏等等，但使用者往往对产品的价格并不在乎。
② 影响者。影响者一般分为两类：一种叫技术影响者，一种叫财务影响者。
技术影响者通常是很关键的人，尤其是在技术论证阶段，他们往往关注技术的先进性、适用性和产品质量等技术指标。如果技术影响者对方案提出异议，这个项目很可能就没戏了。
财务影响通常很受组织领导信任，如果他们觉得预算太离谱或者超过了组织每年的采购指标，也可以直接把我们的方案淘汰。
③ 决策者。比如企业的董事长或者总裁。他们往往在最开始的时候介入的不多，但他们才是最后拍板的人。
一般的重大采购，通常都属于“首长工程”，如果决策者不认可你的方案，你把下面的关系搞得再好，他最后也可以一票否决。
④ 购买者。一般是直接与我们发生业务谈判的采购方总裁。
⑤ 守门者。让我们在关键时刻见不到关键人物的那个人，比如保安、前台等。另外，我们也要反思自身的销售流程会不会给客户造成不必要的麻烦，反而成为销售业务的阻碍。
在整个组织采购的流程中，使用者、影响者、决定者、购买者、守门者，他们各自的判断标准和发挥的作用都是不一样的。
虽然我们现在已经进入电商时代，但是很多重大装备还是很少通过网络去采购，仍然是传统的面对面销售，比如线下展会。
但在互联网时代，大客户销售也需要做多渠道的接触和联系，比如通过行业状况报告了解客户所在行业的发展情况，还有客户内部的刊物和信息等。
同时，客户标签打的越多越好，比如老客户的介绍、朋友的介绍，客户信息要尽可能搜集的全面。
做大客户销售，案头工作非常重要，可能占到整个销售时间的30%以上。
如果重要的背景资料没有调查好，很有可能就是无效销售，比如我们忙活半天才发现，这个客户的企业早已官司缠身或者很快就垮了。再比如拜访客户的时候，没找对关键人。这些都是由于背调不足造成的重大失误。
另外，我们需要指定专人对大客户进行管理。做大客户销售注重熟悉感，如果总是换人或者没有客户管理系统，就会丢失很多客户信息。
我们要明白，大客户销售永远不是单兵作战，而是团队配合的系统作战。
比如华为的铁三角，从开发客户到需求了解，再到方案提供，然后到客户沟通，最后的确认交付，这五个环节会有五个团队来负责，这样就能在很大程度上避免对关键人物的过度依赖。
不管新客户还是老客户，我们都需要搞清楚他们的组织架构。有时候，即使是同样规模的企业，甚至生产相同产品的企业，它们的组织架构也有不同，有些部门话语权重一点，有些部门话语权轻一点。
另外，组织架构也会经常变化，这就要求我们对客户的组织架构要及时更新迭代。
举个例子，大家对照上面这张客户组织结构图作参考。蓝色框定的部分是这一次参与采购的主要的决策者。所以我们要搞清楚，副总管什么、话语权有多大。副总下面是科技处，科技处下面有一个技术处的副处长，再下面还有设备处、设备科。
假设，经过调查得知，这次新型装备的采购工作是由科技处发起的，设备科是这次采购的主要执行者，设备处副处长也会是决策者之一。
所以，这次采购工作重点应该突破的是副总经理和科技处，另外，设备科可能最终要对新设备的安装、调试和使用发表意见，也不能忽视。相对来说，黄色框的部分，就不需要花太多力气了。
在搞清楚客户的组织架构图以后，还要问清楚这次采购有哪几个关键角色，他们分别有多少话语权，采购主要发起者是哪个部门，最后由谁来拍板等等。
另外值得注意的是，做企业内部的采购业务千万不要越级，会惹得对方会很不高兴。
比如，采购流程是怎么发起的，什么信号代表已正式进入采购流程了。有很多企业的业务员喜欢报喜不报忧，动不动就向领导汇报哪家企业要采购了，订单有多少亿。
结果后来一打听，人家只是想一想而已，连预算都没出来，组织机构还没成立。所以，不能听风就是雨，要了解了客户的采购流程才可以判断客户是不是正式开始采购了。
组织客户的购买决策有一个固定的流程，我们叫八步流程。不管组织有没有制定过这个流程，一定会遵循它。
① 发现问题或认识需求
② 确定需求的特征和数量
③ 项目立项及组建团队
④ 建立采购标准
⑤ 对外招标、初步技术筛选
⑥ 项目评标、确立首选供应商
⑦ 合同审核、商务谈判、增加附件
⑧ 签定协议、项目实施
从第⑤阶段开始进入对外招标环节，这里要注意，招标的第一步是初步技术筛选，在这个阶段，他们首先看你的产品是不是满足他们企业的需求，价格因素并不是最主要的。
如果在第⑤阶段没有入选，接下来就没你什么事了。
在这八个阶段中，哪个阶段介入会比较好呢？原则上讲，越早越好。如果连问题和需求都是你帮他发现的，这属于高水平的销售了。
但往往介入越早，也就意味着投入的人力、物力等资源就会越多，所以存在一个成本平衡的问题。
现在很多企业的评估小组也不像以前，会尽可能做到公平、公正、公开。有些企业在招标的时候，还会随机邀请外部专家来参与。专家名单在评标之前都会严格保密。
另外，有些企业的评标会跟使用部门进行脱钩，这样的采购模式往往是以财务指标作为第一运营要素，比如财务指标往往会占整个的评标指标的40%~50%。也就是说，如果财务指标不达标，技术指标再高也不会被采用。
在这八个步骤中，我们要去了解每个流程谁在负责、评判标准是什么。在每个阶段需要找的人或部门可能都是不一样的。
我们要知道客户内部每一个角色的权力有多大，他们的判断标准是什么，然后再制定针对性的策略。
客户内部的决策层、管理层、执行层是有节奏和次序的。在最初的阶段，找决策者没有用，即使你们是很亲密的关系，他也会让管理层先做技术认证，让使用者、评估者参与认证，最后整理出一份评估报告汇报给他，他才能做决策。
即使是“首长工程”，前期只需要保持好关系。这个阶段，技术认证者是最重要的。他们负责评判产品是不是符合技术要求，以及使用者能不能顺畅使用、熟练掌握。
华为一般会对大客户企业的员工进行义务技术培训，确保使用者持证上岗，这样就可以保证产品的顺畅使用，后遗症也会比较小。
在整个采购流程当中，有的人的话语权很大，有的只是敲敲编鼓。如果用力用错了，把最关键的人忽略了，很容易造成对方因为被轻视而产生出抵触情绪。哪怕最后采购了你的产品，也会让你不舒服。
所以，在组织的采购决策过程中，我们要明确每一个角色对结果产生的影响比重。比如张华是技术部门的负责人，他跟我们的关系不近不远，但是他的一票占比高达60%，所以拿下张华就至关重要。
李健是采购部的负责人，他的比重也高达30%。另外还有一个王商，是财务部的负责人，比重只占10%，对我们的预算持反对态度。
这个比重不是客户告诉我们的，也不是我们拍脑袋确定的，是经过销售团队内部开会研讨出来的，并且要针对性的制定详细的对策。比如财务部反对的理由是什么，我们做哪些变通，他们才会就不反对。
对每个客户、每个人、每个角色，都要有针对性的、独特的销售策略。因为每一个参加决策的人的评判标准都不一样，所以不能拿一个框到处套。
我们要清楚自己面对的是什么角色，对采购总监说的话和技术总监、生产总监说的话能一样吗？不能一样。
通过列出客户组织内部每个关键角色的影响力、共同爱好等，制定差异化的销售策略，然后再让销售团队按级别分头进行跟进。
在销售沟通过程当中，一定要逐步建立信任感，就是你慢慢地让客户觉得你很信赖，你答应的事都能做到。
有些销售人员有个臭毛病，就是夸大其词，这也能做、那也能做。但当交付的时候，这做不到、那也做不到的时候，下次就别想合作了。
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