在前面的文章中，作者给我们分享了从0到50万，从50万到100万美金的整个过程。2年时间过去，数据也增长到了400万。这篇文章，作者就分享在这个过程中的个人成长，以及产品思考的内容，供大家参考。
之前已经写过这款产品从0到50万美金，从50万到100万美金的历程。现在两年多过去了，今年的 ARR（年度循环收入）预估达到400万，继续进行一些记录。
之前的记录都是关于业务具体打法和策略的，这次我打算写一些偏向方法论和理念层面的东西，也是我近一年来的思考。
主要讲几个点：产品理念、产品方法论、决策模型、管理理念、做错了什么以及个人成长。
我做过出海电商、出海内容、出海网赚，不同的产品在背后应当有一套核心的理念，这套理念会贯穿于我的大量决策中。
而我做 C 端工具产品的理念就是：简单、好用、优雅。
我对 C 端工具产品的首要要求是足够简单、不需要用户半点思考的时间，“简单”的理念深刻的影响着我在产品各个方面的决策。
比如在设计稿交给我的时候，我会把自己带入到完全的“小白视角”，然后对设计师说：“太复杂，看不懂。”
设计师如果向我解释的话，我仍会说：“我不听，你可以让我明白，那谁来向用户解释？”
在“简单”这个问题上，我偏执到什么地步呢？
直到现在我们的产品上都没有任何的使用引导或教学帮助。尽管多次有人提出意见。但我的核心理念仍旧是：产品本应让用户无需引导即可使用。
正如我在官网页面写过一段话：We don’t want the product to be complicated requiring learning to use; we prefer the product to be simple enough for every user to easily get started.
我对好用的理解是：用户定义产品，并且用户体验大于一切。
比如我要求产品是无需登录就可以使用，并且在用户使用过程中也不能添加收费的卡点，能够让用户以尽可能少的步骤完成工作流，只有在最后环节才需要付费。
再比如我不允许产品上出现任何刻意诱导、营销性的策略，因为我自己非常厌恶花里胡哨的弹窗、急功近利的营销活动。我们产品上甚至连一个运营 Banner 都找不到，我对此的理由是：我们都不愿意在自己家里贴牛皮癣，那为什么我们还要在产品上这么做呢？
我认为用户进入产品的核心目的在于满足自己的需求，工具产品应当有简洁、清晰的使用链路。
“简单、好用”也许还好做到，但“优雅”就比较困难了，优雅和整个团队的品味有关系。我对产品的自我要求是：我们做的产品不仅要收获用户的认可，也要被同行好评。
我经常拿“高仿包与正品包”的案例，来向团队阐述何为优雅。为什么高仿的名牌包只能卖800块，而正品包能卖到8000块？主要的差别就在于细节把控是否到位，细节处理是否优雅。
我曾有段时间死磕产品的细节：我要求图片的加载必须是毛玻璃渐隐效果，所有的按钮必须有 hover 和点击的不同状态，加载时间较长的时候必须有交互方案减缓用户的焦虑感……
这些做法听起来好像有点强迫症，但整个产研团队被我反复折磨后，现在已经完全知道我的尿性了，反而大家的交付质量有了显著的提高，甚至偶尔会给到我一些惊喜。
为什么我如此在乎优雅？
我的产品就是我的脸啊，我不希望我的脸出去的时候被人瞧不起。
那么我如此偏执的结果是什么呢？
结果是产品在同行和用户中收获了不少的好评，甚至在我们老板前往美国的时候，一位同行说“久仰久仰”。当然不是久仰他了，而是久仰我们的产品^_^。
我自己也收到过同行的“赞许”邮件，那一刻我的虚荣心得到了极大的满足感。
从数据层面上看，我在过去的一年内对核心的产品流程进行了重构，并且重构后整个转化漏斗出现了30～50%的相对提升，当时包括我自己在内的很多人都感到惊讶，因为先前的产品已经有相对成熟的体验了，竟然在重构后还能有如此大幅度的数据提升。这也直接支持了社媒和广告在今年的稳步发展。
做产品 8 年，海外 5 年，差不多到去年，我认为自己已经形成了相对系统的、具有个人特色的方法论。这里不展开讨论，但我可以分享一套比较通用的产品决策思路：即“发现问题→定义问题→提出方案→落地方案→复盘检验→再次迭代”。
看到这里，你肯定觉得我在说什么废话，谁不知道？方法论简单，但难就难在“知易行难”。
我只就实践观察到的问题大致讲一下，很多人实践中常犯的问题是“直接跳过定义问题环节”。
在看到问题后，不去搜集一线的材料、不去分析的具体的数据、不去判断业务阶段和优先级，而是上来先找方案。
其实提解决方案远比定义问题要简单的多，“解决方案”很容易去抄、也很容易拍拍脑袋去想，但定义问题需要严谨地、系统化地思考，需要相当的脑力和精力。
所以有段时间当别人给我提方案时，我会习惯性的问对方“你要解决什么问题？先把问题定义清楚、给我讲清楚。”
这时我会发现很多人是讲不清楚问题的。
另外一个我经常观察到的情况是“很多人会忽略了复盘检验环节”，方案在实际落地之前都是基于假设形成的，那么到底实际情况是否如此？是需要实践检验的，需要深入地复盘。
我自己的习惯是在完成一次产品迭代后，会像“写论文”一样详细地分析每一个点的成败、复盘当时自己的决策链路和思考过程。
不仅仅是看分析结果的好坏，更多时候需要分析为什么当时自己做出了这样的决策？是基于什么信息环境？如果再来一次，我还会做出一样的决策吗？……
这是一个开始很痛苦，但越往后会越有意思的过程，通过复盘可以清晰的判断到自己在决策过程中的偏差和思维误区，让自己持续的迭代和成长。
我对团队也是这么要求，甚至我可以夸张的说：没有复盘就没有成长。
如果一个团队在完成方案后不严谨检验、也不复盘，那往往会陷入低水平重复。对应到产品上就是疯狂的叠加功能，而不知道取舍与优化。长此以往把产品做的极其臃肿和繁杂，后来者也只能在此基础上“屎上雕花”。
有时候我会琢磨一个问题：“我对整个团队最核心的价值是什么？“
我认为是“决策”的价值。
也就是说我可能因为正确的决策给业务带来很高的杠杆，也同样可能因为错误的决策给整个团队带来损失，而且这些损失有时候是无形的，是时间、精力、资源等隐形成本的损失。
所以近两年来我也就越来越意识到自己决策的重要性，进一步思考，我会分析自己的决策模型，任何一个事情都会进入到我的决策模型中进行一番评估，然后再输出决策。
这个模型可以称之为“信号模型”，也就是说我会分析某件事在各个维度上的信号：如果多个维度上出现了正向的信号，我则会倾向于作出肯定的决策，反之则会作出否定的决策。
可以进一步拆分为多个维度：
最怕的情况其实就是某件事只在单一的纬度上有了信号就开始高举高打（比如老板的一句话？用户的某个问题？竞争对手某次尝试？），实际的情况中并不需要每一次决策时都精细化到这个程度，在绝大多数决策的时候能够系统化的思考而非基于片面信息，是非常重要的。
而我对自己的要求也是尽可能的深思熟虑后做出关键性的决策，而不是动不动拍拍脑袋进行瞎指挥。
公司前人事总监曾在背后评价我：这个人业务能力很强，就是不懂管理。
这句话是在背后说的，如果当着我的面说，我肯定给他一逼兜（Just kidding）。为什么呢？
从业务结果上看，整个 SaaS 持续处于快速发展中；从组织发展上看，SaaS 团队人才高度稳定，且没有任何的“内部斗争”；从团队文化上看，大家在业务问题上会公开激烈辩论，但私下里也可以是很好的朋友……
那为什么人事总监说我“不懂管理”呢？
因为以他的水平只能从表面上看到我管理的方式：我的团队既不用OKR、也不用 KPI，我也不开任何的例会，之前人事要求的周报也被我取消了……
所有这些都是看起来有点反常识的，那么我基于什么思路进行的管理？下面具体聊聊我的管理理念。
我的管理核心只干三件事：一是提高人才密度；二是把控核心方向；三是盯住关键标准。
在提高人才密度方面，我极度推崇《奈飞文化手册》的理念，我很喜欢招聘有才华的人，然后给到对方空间和权限。那么怎么判断对方是不是人才？
三个字：干出来。
所以表面上看我们团队连周报都不用写，实际的原因是因为这些人都是我放心授权的人，我只关注大家的实际业务结果，至于对方写不写周报、是否定期向我汇报、工作方式到底是内敛还是外放，我根本不 care。
而那些“非人才”的人呢？
大部分直接被我开了，而且都是给到赔偿辞退的，我们的试用期留存率只有 30%，十个试用期的人会被我开七个。
我的观察是我自己的面试水平很差（其他人也和我一样），我会在面试的时候倾向于放大自身偏好的点，而弱化了对面试者缺点和不足的考察，以至于往往招来自己喜欢的人，而非胜任的人。
虽说面试不准，但一起工作的判断肯定是准的。所以通过试用期3～6 个月的相处，一定会对这个人形成相对精准的判断，这也是为什么我们团队试用期的淘汰率如此之高的原因。
我认为人才会吸引人才、人才在一起才会激发创意，而庸才反而会“伤害”其他人。虽然在开除人时我也很痛苦，但我知道作为管理者，我必须做正确且难的事情。
在把控核心方向时，我虽然不开会，但我经常会拉着一两个人到我的位置上，一起讨论工作重心和解题思路。我认为大家很多时候在工作上犯的错误是花了太多的时间在一些价值不高的琐事上。
那么怎么减少大家浪费时间在次要的事情上？
核心是要这个人知道业务的全貌，知道自己所做的事情在整个链路上的价值，即‘不谋全局者，不足谋一域’。
表面看起来我很不喜欢开会，实际上我只是不喜欢开大会，而是更喜欢小范围碰撞，我会经常拉着一两个人到我的位置上碰撞想法，然后和他们讲解我的理解并激烈讨论。
我不会过多关注大家是否努力（加班），而是更多的关注大家是否在正确的轨道上努力，所以我自己会花大量的时间进行思考，然后反复推翻并质问自己：现在团队所做的是最重要的事情吗？
在盯住标准上，我的习惯是在一些业务细节上会“苛刻要求”。包括个别标点符号的错误、文案中不合理的字重或间距、不地道的英文表述等等细节问题，我都会在看到后直接指出来。
我希望整个团队都能够关注到这些细节，而我自己必须要首先给予重视。我时常说管理者要把手“弄脏”，意思就是管理者必须亲自分析数据、阅读用户反馈、关注产品细节……
这样才能从根本上让整个团队不脱离用户、不脱离一线。
我经常问自己的一个问题是：如果重来一次，我会做出同样的选择吗？那么对于这个业务而言，重来一次是否有所不同？
首先我对自己高度肯定的是：这个业务发展的过程中我有过大量的试错和纠偏，但鲜有重大的方向性失误。
具体到路径策略上，我认为自己在两个方面是有问题的：一是过早地本地化，二是对于 AI 的反应迟钝。
“本地化”不是改个语言就完事了，而是对应着一系列的策略，包括语言、分区定价、支付方式、素材内容、甚至文案表达方式等等。
“做本地化”本身当然是政治正确的事情，但问题出在我过早的做了这件事，包括操之过急的进行了分区定价、过早的进行了多语言和接入支付方式。这些投入从事后看并没有给业务带来对等的回报，反而让整个系统变得繁琐，加重了维护的成本。
反思下来除了忽略业务发展阶段、急功近利的心态外，还有几个认知是后来才知道的：
一是“非英语地区的收入之和”也只是“约等于英语地区的收入”。这个说法显然不适用于所有业务，但显而易见的是大部分产品在初期都应当将精力放在英语地区上；
二是如果你的定价较高，本地化的效果可能会更差。我们的产品定价是29美金每月，如果一个印度用户真的能出得起这个钱，那么大概率他也是懂英语的。在大量非英语的国家中，能够懂英语的人，往往是收入相对较高的群体。
三是本地化是一个系统性的工程，不是改个语言、改个价格就等着发财了。以日语市场为例，做得好的日本市场产品几乎是从语言、文字、定价、图片、三方认证、域名、文案表达等等方面都进行了本地化，用斯琴高娃的话说这是一个由内而外的过程。
对 AI 反应迟钝是我近期对自己的反思。
OpenAI 的爆火是从 2023 年 3 月份开始的，公司在几个月后就提出来要对 AI 启动，但由于我对 AI 的认知偏差，导致这个项目迟迟没有获得应有的重视和资源，直到今年的 Q3，我们才开始重点投入 AI。
那么我的认知偏差是如何形成的呢？
我当时看到内部的一些 AI Demo 后，我提了两个点：一是 AI 技术必须解决具体的场景，要解决具体的问题、而不是搞概念；二是 AI 的实现效果必须要达到80分，不能做很 low 的效果。
乍听起来，完全没问题啊？我说的都没错啊！
但这个中间其实忽略了一些关键点：一是用户对于 AI 是有包容度的，绝大多数用户在使用 AI 的时候并不预期都能完美效果，所以我过高的要求反而一定程度上成了阻碍；二是 AI 是有时间窗口的，近两年大量踩中了时间窗口的团队，都在短期内获得了大量的流量。
因此近几个月我意识到自己的问题后，开始投入大量精力进行研究，并且决定在明年对于 AI 方向给予重度的资源投入。
近两年我的变化有正面、也有负面，我从这两个维度来分别谈谈。
正向的个人变化在于多学科研究对我的个人认知和能力提升是非常显著的，我时常从哲学、政治经济学、逻辑学、历史学等学科中获取解题思路及灵感。
比如我在工作中时常会和别人聊“抓住主要矛盾”、“遵循第一性原理”、“回到问题本身”、“先立后破”、“开明专制”、“回归用户、走用户路线”、“关注圈与影响圈”、“让专家领导专家”……
很多名词和理念其实是来源于不同学科的，这些多学科的学习让我的思维越来越开阔，有一定融会贯通、举一反三的效果，也让我在面临诸多问题时能够有更多的解题思路。
另外一些新的变化是：近两年我的业务方法论开始走向系统、走向成熟，我能够对诸多面临的问题进行清晰的拆解和定义，并试图找到多种应对的策略，我能够感受到自己在某些方面的成绩并非偶然，而是必然。
与之对应的是负面情绪在这个过程中也在持续地滋生，近两年的明显感受是“孤独”。
尤其是在一些重要的业务决策、管理变革上，周围有很多善意的声音，但已经没有人可以给到我实质性帮助，我只能一遍遍地思考、一遍遍地反问自己、一遍遍地推翻并重构脑海中的解决方案……
另一个变化是性格上的“孤僻”，反映在放假期间我更愿意安静的看一天书或者打一天游戏，而不愿意有任何的社交活动，似乎我所有的热情都在工作中消耗殆尽了，我必须要有独处时间来恢复自身的能量。
近年来我也深受躁郁症的困扰，焦虑、过敏、失眠、心悸等症状常常伴随，每年我都有数月时间在寻求心理咨询师的帮助，这想必也是快速成长的一种代价。
以上。
专栏作家
杨杰出海笔记，微信公众号：杨杰出海笔记，人人都是产品经理专栏作家，2018年年度作者。心理学硕士，目前从事出海互联网工作。一名奋斗中的产品汪，致力于将心理学与互联网进行深度整合，一起探索广袤的出海互联网！
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