在SaaS业务的激烈竞争中，销售业务模块的设计至关重要。本文将深入探讨SaaS销售模块设计中的常见问题和解决策略，为你揭示如何构建一个高效、稳定且可持续的销售体系。

在SaaS的销售模块设计上，我们经常碰到的另一个问题，就是团队规模预估与增长目标达成上出现偏差，导致团队扩张的节奏总是不能合理的匹配增长目标和业务策略，这个矛盾产生的原因是因为“潜在市场的无限性与有效销售及客户资源的稀缺性”之间的评估失灵，就是“看到、想到、做到”之间深深的鸿沟。

一、看到：潜在市场的无限性

从经济学的基本逻辑来看，市场的大小源自交易的需求与规模，而交易的需求与规模受到三个因素的影响：人口数、生产率、通讯与交通技术。

1. 人口数决定了交易需求的基本面

• 中国常说的人口红利，是由于农村人口进城务工导致的城镇人口数量增长，进而带来的城市交易需求扩张。在农村的交易场景中，粮食及基本的生存用品基本处于无交易状态，赶大集则是用来满足生活所需的必要增长，农村人口数的增长，并没有对外部的交易需求产生带动作用。而农民工进城、广东的厂妹+厂弟、西部城市待业人群下广深，都打破了原来农村场景下交易的稳定性，让相对发达的城镇人口产生了暴增，扩大了交易需求；
• 从数学逻辑上，人口代表着最基本的需求单位，每增加一个人口，就会增加新的、基于吃穿住用的基本需求，中国脱贫、全民小康、开放二胎等政策，其背后的数学逻辑本质上就是希望中国能够产生有效需求的人口持续增长；
• 中国大量的人口以及持续的城镇化，基本决定了交易的基本面是近乎无限的；

2. 生产率决定了交易规模的基本面

• 生产率决定了交易规模，比如珍妮纺织机的出现、蒸汽机的出现、内燃机的出现以及电气技术的出现，技术革新直接推动了生产率的提升，而生产率让每一个单位个体在单位时间内的产出有了巨大的增长，它直接让社会生产的总量增加了；
• 总量增加同时成本下降，让广泛人口产生改善型需求的愿望得到了实现，举个最简单的例子，手机从最早的大哥大到模拟机，从直板机到翻盖机，从按键机到全屏机，从工具手机到智能手机，手机的功能发生了翻天覆地的变化，但是从手机的价格上来看，我们现在使用的手机价格相较于过去，并没有很大的涨幅，甚至考虑到通货膨胀的影响，部分手机的价格还要远低于过去功能并不齐全的手机。这就是生产率的持续提升，以及手机相关产业链的升级带来的；
• 中国持续升级的产业能力，会形成生产率的几何数级提升，并通过产出的总量增长，激发更大的交易规模；

3. 通讯与交通技术决定了交易增长的速度；

• 通讯以交通技术带来的改变，在于交易的增长速度，它核心解决的是信息更快速的传递，以及物品之间的流通变得越发便捷；
• 信息代表着机会，拥有更快速的信息传递技术，意味着资金、物品和人员可以进行更准确的决策和资源的调配，比如，如果明朝的中国丝绸商家知道法兰西帝国以丝绸为极致的奢侈品，他们就可以更笃定的加大丝绸生产换取白银，如果拿破仑在滑铁卢之战中除了传令兵还有一台无线电的话，可能欧洲大陆的历史就要改写了；
• 交通技术影响着商业流通的效率，在步行时代，长安想吃到岭南的荔枝只能依靠皇帝的政令和无数人马的死亡，在马车时代，新鲜瓜果的流程基本是不可能的野望，在火车时代，铁路线因为其运力极限对生产资料的调配起到了极大的推动作用，但是在人民生活上并没有起到什么改变，在当今的时代，我们可以通过冷链享受到各种时令生鲜；
• 电商对整个社会交易场景的改变，以及对民众交易需求的释放和增加，基本上都是受到了通讯与交通技术的影响；

以上因素的迭代，进化和增长，会让我们在判断潜在市场的时候经常会陷入“市场无限”的乐观判断。

客观地说，的确从人口、生产率和通讯与交通技术上来看，中国的市场是趋近于无限的，但是这种基于目标和未来的乐观判断并不足以让我们当下做出正确的销售模型设计。

我们需要评估以上三个的变化趋势做出评估，比如当下，人口减少、消费降级、供给过剩需求不足、物流运输能力基本拉满的情况下，销售整体模型设计需要关注以下几个原则：减员、提效、控成本、加激励，让团队在这个时间周期内形成沉淀，保证核心团队的留存和稳定，并为周期过后的增长奠定可以扩编的基础。

二、想到：有效客户的稀缺性

因为潜在市场的无限性，在潜在市场中提供产品和服务的企业、组织、机构，从一个较长的时间周期来看，因为存在“生老病死”的不同状态，其存在数量基本上是无限的，比如我们看到倒闭了20万家中小企业的同时，也同时应该看到新增了10万家中小企业以及茫茫多的个体工商户。

但是，看到这个庞大的市场，不意味着就是你的，你需要有一个相对可行的计划，并评估茫茫多的客户与我有缘的到底有多少。

1. 潜在市场是无限的，但触达潜在客户是有成本的，每增加一个客户，都会带来更高的成本增速

• 潜在客户是无限的，但是你想接触到这些客户是需要成本的，每个人一生可以有效接触到的总人数也就是千余人的样子，靠通过人与人的接触行为完成客户触达，就是一个不可能的任务；
• 通过互联网进行客户触达，这是一个好主意，原则上它是最简单和低成本的方式，遗憾的是，在互联网上，你想吸引潜在客户最重要的就是“新奇的内容”，而内容的创造是一个下行函数，随着数量的增长创造难度持续增加，我们需要投入的不仅仅是时间，还包括资源、资本以及更多的人；
• 所以，随着触达潜在客户的增加，你的接触成本是在持续增长的，我们可以通过SEMSEO个人IP等一系列的方式去降低边际成本，但是仍旧无法解决总成本持续增长的压力；

2. 匹配产品需求、有付费意愿、有付费能力的客户是有限的

• 人的意识形态和判断依据是千差万别的，而由人组成的组织，对事物的判断存在着更加多样的状态，换句话说，当一群人凑在一起商量什么的时候，达成共识的难度是要远超过自己决定买华为还是苹果的，除了人的主观意识需要达成共识以外，我们还需要考虑到当下的实际业务情况，比如当下是否有支付意愿、是否有支付能力、是否产品需求和业务需求刚好符合预期，这些条件和要素全部在一个特定时间符合需求的客户数量会有多少呢？
• 比如在2月或者4月，这个时间段的30天内，我们能够触达和匹配上的客户是不是数量就更少了呢？

3. 由于收益贡献受到企业生存时间的直接影响，而企业生存时间受到竞争、行业、周期的影响，能够持续存活的企业数量是有限的

• 就算我们触达到了足够多的客户，并且有幸与足够多的客户缔结了交易，但是这就是结束么，并不是，因为客户本身存在“生老病死”的状态啊。竞争环境加剧，行业产生了头部效应，大量中尾部企业因为经营结果不达预期产生了倒闭与重组，与我们保持交易关系的企业数量持续减少；
• 中小企业的生存周期在中国也就是3-5年，还要考虑到衰亡期对于成本的精简，我们可能的、一个中小企业的合作周期也就是3年，3年后，这个客户就会停止与我们的商业合作，那么，抽象到极致的描述，是不是意味着我们的客户3年必须换一波呢？
• 基于之前我们聊到的全生命周期概念，每一家SaaS公司都希望能够获取到足够的长生命周期客户，并以此类客户为核心用户群体；

首先建立有效客户是稀缺的这样一个原则，并以此，形成公司整个销售体系对客户的精细化管理意识，从组织设定上，也需要从信息系统、激励机制和作业流程三个维度对客户精细化管理进行设定，包括：

1. 成立CRM运营岗位，一方面对CRM系统优化负责，另一方面制定客户档案、客户留存、客户激活、客户唤回、客户流转等一系列规则并督导执行；
2. 设立基于客户长生命周期的激励，包括物质激励和荣誉激励，但是荣誉为主，物质为辅，让销售能够习惯以及接受与客户之间的更多维护性付出；
3. 设立客户流转的作业流程，务必确保客户能够在公司至少有2个以上的对接人，以防止出现客户需求无法得到响应的情况；

三、做到：有效销售的复制性

从宏观层面我们看到市场的变动趋势，从客户层面我们选择了对客户的深耕，那么从销售层面，我们应该选择什么样的销售团队规模和组织形式呢？

针对这个问题，我们需要关注的核心是：有效销售的复制性，动作的核心是设计整个销售的运营和管理极致，让销售人效始终大于销售成本，并且在不同的时间段对不同的销售影响因素投入资源，来实现销售的复制能力。

我认为销售本身是一门科学，而不是一门艺术，只是作业手法和动作相对艺术。

有效销售，就是销售人效≥销售成本，这个不用过多解释，但是我们需要关注的，并不是平均人效和平均成本，而是未能实现人效超过成本的销售占比，以及他们带来的成本损失。

1. 为什么不看平均？当整个市场增长的情况下，我们看平均是为了降低管理难度，并且因为市场的增长趋势，任何人进入到这个环境，只要通过面试，符合画像，基本都能够带来相对稳定的边际收益，所以这个场景下，我们不用过分的追求精细化管理，只需要盯住平均值，尽可能的扩张团队就好。可一旦进入衰退期或竞争状态，看平均就会掩盖系统的风险，举个例子：公司100个人，其中20个优秀销售产生的收入填平了末尾50个销售的成本，这意味着整个销售系统的不稳定性；
2. 为什么必须为正？瑞·达利欧在原则2中描述的一个观点我个人非常认同，一个现金流为正、经营规模较小的公司，会比一个现金流为负、经营规模大的公司拥有更长的生存时间，这意味着它的抗风险能力和穿越周期的能力要远超其它公司；

销售成本：固定成本+薪酬成本+边际成本；

1. 销售成本并不是人越多越高，也不是人越少越低，作为一个动态均衡的数学结果，他需要更精细化的运营及数据管理；
2. 销售固定成本，源于公司所有成本在每个销售人员身上的分摊，包括研发成本、资金成本以及公司运营成本等等，人越多他们扛的固定成本越低；
3. 销售薪酬成本，源于公司的绩效制度和管理制度，但是薪酬成本中固定薪酬部分，是随着人员增加按照“加法逻辑”固定增长的，而变动薪酬部分，包括奖金、提成等，是随着销售个人贡献变动的，原则上贡献越多的销售应该可以分享更多的变动薪酬；
4. 销售边际成本，是增加一个销售后，除了固定成本和薪酬成本外产生的额外成本，比如管理成本、系统成本、团队冲突成本等，举个简单的例子：当我们在9人团队上增加一个销售，有可能就需要拆分成两个小组，并且新增一个TL，以及需要新增一个管理账号，并且需要将团队内部的一些资源分摊给新销售，且关联产生了M2L的线索需求，增加了市场投入等等；

销售人效：销售收入-营销成本；

1. 销售收入，并不等于销售直接贡献的客户业绩收入，原则上，我们评估一个合理的销售人效，需要考虑销售签约的客户当期收入与远期收入两个组成部分；
2. 销售当期收入：客户签约后，首笔支付的采购费用；
3. 销售远期收入：客户在续约、增购、升级等场景下，增加的采购费用；
4. 营销成本，我们需要扣除各项营销成本，包括优惠券、返现、赠送的礼品或其它现金等价物，这些都属于我们在销售中支出的成本，并且都属于非常明确的可计量成本，因此，需要从销售收入中扣除；
5. 销售收入扣除营销成本，才是一个销售相对准确的销售人效；

有效销售的扩张，原则上不受任何经济周期的影响，不管在任何时间，有效销售的数量都是多多益善的，每一个人都能够带来正的收益以及增长，何乐而不为呢。

重点在于，这样的销售应该如何复制并批量性产生，从增长的角度来看，这是一个大课题需要单独聊，从组织设计的角度来看，有如下可做的事情：

1. 销售需要精算，所以销售运营团队中一定要有一个在BI以及数据分析建模上优秀的人，能够用更准确、客观以及精准的数据描述一个有效销售需要达到的业绩；
2. 销售需要控制营销成本，在很多时候，营销成本的滥用已经成为了众所周知的秘密，不管做任何管控行为，都因为无法针对实际客户情况进行评估而会产生成本滥用，更有效的方案，原则上应该是从销售收入中扣除，达到某个水平线之后，再由公司承担成本，以确保销售能够真正的有效利用资源；
3. 销售成本的计算是个难题，原则上销售运营需要持续的输出一个未达标销售名单及其变动情况，我们无法通过销售成本的测算来确认可招聘销售人员的最大数量，但是我们可以明确哪些销售应该被快速而准确的汰换；